ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor O elo que faltava nas relações Cliente-Fornecedor

Recentemente, o varejo de massa (supermercados, lojas de conveniência, farmácias, etc.) e o atacado (distribuidores, centros de distribuição, etc.) ganharam um novo instrumento de relacionamento com as indústrias. É a ECR - "Efficient Consumer Response", ou Resposta Eficiente ao Consumidor. Trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio.
No passado, e até hoje, muitos varejistas encaravam seus fornecedores com certa suspeita, quase que como adversários. Pouca lealdade era apresentada por parte do varejista e, consequentemente, o fornecedor jamais estava seguro quanto ao seu futuro relacionamento com a organização. Frequentemente, o departamento de compras era cobrado no seu papel de arrancar o melhor negócio possível de um fabricante. O nome dado a este jogo era ganha-perde.
O elemento mais importante da ECR será levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor.
A ECR foi uma iniciativa importante de mudança dentro das empresas e, como em qualquer mudança, surgirão obstáculos e restrições, o que é comum nestes casos.
Implementar a ECR requer grande comprometimento com a mudança dentro da organização, e deve continuar através da:

• reeducação do elo varejo-indústria sobre a necessidade da mudança e como esta será realizada;
• eliminação das restrições inevitáveis que serão encontradas durante a implementação;

• implementação de indicadores de desempenho novos e adequados que suportarão as novas necessidades de administração dos processos.
  
  Por exemplo:

• participação no mercado é um importante indicador de desempenho. Isto indica que as empresas deverão assumir uma visão de longo prazo para o sucesso total do negócio e que manter a participação no mercado é um elemento-chave;
• o Custeio Baseado nas Atividades (ABC) representa uma outra ferramenta fundamental para medirmos nosso desempenho. Isto significa que as empresas estão partindo definitivamente para a visão de processo;
• a área de vendas ganha um novo perfil na geração da lucratividade e satisfação dos clientes, principalmente revendo o ciclo do pedido, buscando entregas mais eficazes, e medindo o nível de serviço ao percentual de pedidos entregues no prazo e lead time de atendimento;

• nas áreas de logística e manufatura não há mudanças consideráveis, pois todos os indicadores tradicionais de desempenho são igualmente importantes num ambiente ECR.

Quatro estratégias foram definidas para atingir os ganhos propostos pela filosofia ECR. Cada uma tem objetivos próprios, mas o seu conjunto é que proporcionará melhor produtividade e qualidade às empresas, além de um melhor atendimento às necessidades do cliente final. São elas:

• Sortimento eficiente na loja, isto é, otimizar o espaço da loja com estoques de produtos vendáveis nas gôndolas;
• Reabastecimento contínuo - minimizar o tempo e o custo envolvidos no sistema de reposição;
• Promoção eficiente - maximizar a eficiência de todo o sistema de promoção para o varejo e consumidor;

• Introdução eficiente de produto - maximizar a eficácia do desenvolvimento e a introdução de novos produtos.

Portanto, se você quer vender mais e melhor, é evidente que é preciso saber o que o consumidor quer e de que maneira quer ser atendido. Isto envolve varejo e indústria trabalhando juntos para atender ao consumidor da melhor maneira possível. Trabalhar em conjunto na ECR significa quebrar barreiras culturais e operacionais. Em vez de cada um pensar apenas nas vantagens que pode obter no negócio, o melhor é pensar em como todos juntos podem trabalhar para satisfazer o consumidor.


Daniel Georges Jehlen Gasnier,
Consultor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
Tel. (0--11) 5575 1400 imam@imam.com.br

Nasa anuncia aplicativo para iPad

Por Viviane Prestes

Programa conta com mapa que indica localização dos centros da agência espacial

A Agência Espacial Americana (Nasa) anunciou um aplicativo, para iPad, que mostra em um mapa a localização dos centros da agência.
Além do mapa, o programa também conta com um recurso que permite a transmissão ao vivo das reportagens feitas pela Nasa, links que mostram a história e cronogramas de lançamento de foguetes, uma representação do sistema solar e informações sobre as missões da agência.
Ainda, o usuário pode visualizar imagens espaciais do dia, atualizadas, em alta definição, além de outros vídeos da agência.
O aplicativo está disponível gratuitamente na App Store.

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Contran adia prazo para instalação de dispositivos antifurto em carros novos

Por Viviane Prestes

Estendido pela quarta vez, agora prazo é prorrogado para dezembro

O Conselho Nacional de Trânsito (Contran) adiou pela quarta vez o prazo para a instalação de dispositivos antifurto em carros novos. Agora, ficou estabelecido que a data válida para o início das instalações será dezembro.
A partir de 1º de dezembro, aproximadamente 20% da produção de veículos, voltada ao mercado nacional, terá que estar equipada com os dispositivos. Em março de 2011 essa porcentagem aumentará para 50%, e em abril a previsão é de que toda produção esteja dotada de aparelhos antifurtos.
Esses números valem para automóveis, caminhonetes e utilitários.
Ficou estabelecido que para caminhões, ônibus e micro-ônibus, a partir de 1º de dezembro, cerca de 30% da produção esteja equipada, em março de 2011 60% e 1º de abril 100%.
Espera-se que para caminhões-tratores, reboques e semi-reboques, a partir de 1º de abril de 2011, 100% dos veículos estejam equipados.
Ainda, 5% da produção de ciclomotores, motonetas, triciclos e quadriciclos terá que ter os aparelhos antifurto instalados, a partir de 1º de dezembro, concluindo a instalação em fevereiro de 2012.
Fonte: Correio do Estado
E nos dias 21 e 22 de setembro acontece o 3º Seminário Gristec de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento, em São Paulo. As resoluções 245 e 212 são alguns dos temas que serão debatidos no evento.

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SUSTENTABILIDADE É GRÁTIS:UMA ABORDAGEM PARA UMA CADEIA DE FORNECIMENTO SUSTENTÁVEL

Em 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”).

1. INTRODUÇÃO

Em 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”)
Na época em que Crosby escreveu “Quality is Free”, as carreiras de gestores de empresas geralmente evoluíam a partir de uma função específi ca, tais como produção ou vendas, e eles não costumavam ter muita experiência com questões relacionadas à qualidade. Mas, se a ignorância sobre a gestão da qualidade era a norma em 1979, é pouco provável que ainda seja o caso nos dias de hoje, pois atualmente a qualidade está tecida na trama das organizações. Quase a totalidade das empresas de sucesso em todo o mundo trabalha para obter qualidade em todos os seus produtos e processos.
Enquanto, atualmente, a qualidade é compreendida como uma variável competitiva crítica e algo que as empresas têm de fazer para se manter no “jogo” do mercado, muitos gestores ainda não têm um bom entendimento sobre a sustentabilidade. É provável que, assim como aconteceu com a qualidade, a sustentabilidadepasse a ser parte integral dos negócios das empresas ao longo dos próximos anos. Sustentabilidade deverá se tornar também uma parte crítica de cada empresa e de cada cadeia de fornecimento.
Ter uma cadeia de fornecimento sustentável é muito mais difícil do que ter apenas uma empresa sustentável, embora você possa argumentar que, para se ter uma empresa sustentável, é preciso ter pelo menos uma ou duas de suas cadeias de fornecimento sustentáveis. Cadeia de fornecimento sustentável signifi ca que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira orquestrada, para oferecer valor para o consumidor fi nal em termos de produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas envolvidas quanto para os consumidores. A Figura 1 apresenta um modelo1 de elementoschave da cadeia de fornecimento sustentável.
Observe que o modelo da Figura 1 inclui o “triple bottom line”, que é uma abordagem teórica de avaliação de desempenho que trata de três áreas que precisam ser medidas, tanto na empresa quanto em toda a cadeia de fornecimento. O “triple bottom line” consiste no meio ambiente, sociedade ou responsabilidade social, e desempenho econômico. A Nike representa o “triple bottom line”, conforme ilustrado em círculos no modelo, com os títulos “planeta”, “pessoas” e “lucros”. Nesta abordagem, as empresas devem considerar o seu desempenho concomitantemente em cada uma dessas áreas, e não apenas focar em uma delas.
É claro que o desempenho econômico é o principal foco da maioria das empresas. Milton Friedman2 aponta que a responsabilidade social das empresas é fundamentalmente aumentar seus lucros. Evidentemente, uma empresa não pode permanecer no negócio por muito tempo sem rentabilidade. No entanto, a rentabilidade de curto prazo não deve ser a única métrica a ser aplicada a uma empresa ou aos seus parceiros da cadeia de fornecimento. Para alcançar a longevidade, a organização também deve fazer a “coisa certa”, respeitando o meio ambiente e os recursos naturais. Mas, ao pensar nos custos ambientais e utilizando menos recursos, é possível também diminuir os custos, tanto no curto quanto no longo prazo. Assim, não basta apenas dar ênfase no desempenho econômico ou no ambiental; é muito melhor focar na intersecção de ambos.

Figura 01

Enquanto, atualmente, a qualidade é compreendida como uma variável competitiva crítica e algo que as empresas têm de fazer para se manter no “jogo” do mercado, muitos gestores ainda não têm um bom entendimento sobre a sustentabilidade. É provável que, assim como aconteceu com a qualidade, a sustentabilidadepasse a ser parte integral dos negócios das empresas ao longo dos próximos anos. Sustentabilidade deverá se tornar também uma parte crítica de cada empresa e de cada cadeia de fornecimento.
Ter uma cadeia de fornecimento sustentável é muito mais difícil do que ter apenas uma empresa sustentável, embora você possa argumentar que, para se ter uma empresa sustentável, é preciso ter pelo menos uma ou duas de suas cadeias de fornecimento sustentáveis. Cadeia de fornecimento sustentável signifi ca que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira orquestrada, para oferecer valor para o consumidor fi nal em termos de produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas envolvidas quanto para os consumidores. A Figura 1 apresenta um modelo1 de elementoschave da cadeia de fornecimento sustentável.
Observe que o modelo da Figura 1 inclui o “triple bottom line”, que é uma abordagem teórica de avaliação de desempenho que trata de três áreas que precisam ser medidas, tanto na empresa quanto em toda a cadeia de fornecimento. O “triple bottom line” consiste no meio ambiente, sociedade ou responsabilidade social, e desempenho econômico. A Nike representa o “triple bottom line”, conforme ilustrado em círculos no modelo, com os títulos “planeta”, “pessoas” e “lucros”. Nesta abordagem, as empresas devem considerar o seu desempenho concomitantemente em cada uma dessas áreas, e não apenas focar em uma delas.
É claro que o desempenho econômico é o principal foco da maioria das empresas. Milton Friedman2 aponta que a responsabilidade social das empresas é fundamentalmente aumentar seus lucros. Evidentemente, uma empresa não pode permanecer no negócio por muito tempo sem rentabilidade. No entanto, a rentabilidade de curto prazo não deve ser a única métrica a ser aplicada a uma empresa ou aos seus parceiros da cadeia de fornecimento. Para alcançar a longevidade, a organização também deve fazer a “coisa certa”, respeitando o meio ambiente e os recursos naturais. Mas, ao pensar nos custos ambientais e utilizando menos recursos, é possível também diminuir os custos, tanto no curto quanto no longo prazo. Assim, não basta apenas dar ênfase no desempenho econômico ou no ambiental; é muito melhor focar na intersecção de ambos.

A mesma ideia é válida para a sociedade ou responsabilidade social. A empresa também precisa considerar o seu papel na comunidade e como ela desenvolve seus colaboradores como parte importante para o seu sucesso futuro. No entanto, essas iniciativas não podem existir sem considerar os impactos sobre a rentabilidade no longo prazo. Seria interessante que a empresa e seus parceiros em toda a cadeia de fornecimento olhassem para o modelo “triple bottom line” como semelhante à “Hierarquia de Necessidades de Maslow”. Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades no artigo “Uma Teoria da Motivação Humana”. Esta teoria está ilustrada na Figura 2.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow é muitas vezes apresentada como uma pirâmide. Os níveis mais baixos dela são constituídos das necessidades mais básicas, enquanto as necessidades mais complexas estão localizadas no topo. O modelo de Maslow sugeriu que os seres humanos precisam atender às suas necessidades básicas antes de passar para as demais. Isto é semelhante ao “triple bottom line”. Para uma empresa sobreviver, primeiramente deve gerar receitas acima dos custos. Mas, uma vez que ela possa fazer isso, deve também considerar o seu impacto sobre as pessoas e o planeta.
O melhor lugar para uma empresa operar está no centro da Figura 1. Ela deve tentar se mover em direção à intersecção entre o desempenho ambiental ou verde, o relativo à sociedade ou de responsabilidade social, e o desempenho econômico. É nessa região que a empresa e sua cadeia de fornecimento estarão mais bem posicionadas para prosperar no longo prazo.

Figura 02

Alcançar o sucesso em cada uma das partes do “triple bottom line” pode ser reforçado pelas partes do modelo de cadeia de fornecimento sustentável que chamamos de “facilitadores”, que são:1. Estratégia2. Cultura Organizacional3. Transparência4. Gestão de RiscoCada um destes catalisadores é discutido brevementea seguir.

2. ESTRATÉGIA

A sustentabilidade deve ser parte integral das estratégias corporativas das empresas. É importante incluir sustentabilidade no nível superior do desenvolvimento estratégico, para que seja difundida em toda a corporação e, preferivelmente, ao longo da cadeia de fornecimento. O Wal-Mart está investindo na implementação de responsabilidade ambiental e social em todas as suas áreas internas e em seus fornecedores. A meta é atingir “zero resíduo” em todas as operações até 2025, e é parte importante de sua estratégia corporativa.
Patrick Cescau, presidente mundial da Unilever, disse: “Chegamos a um ponto no qual sustentabilidade, incluindo responsabilidade social, não é fundamental apenas para a estratégia de negócios. Sustentabilidade será cada vez mais um fator crítico para o crescimento dos negócios... o ritmo de adoção do conceito de sustentabilidade nas empresas, em termos de consistência e rapidez, irá determinar quais delas serão bem-sucedidas e quais irão sucumbir nas próximas décadas.”
Donald J. Bowersox, professor emérito da Michigan State University, denominou o termo “continuidade operacional” como uma maneira de descrever o conceito de sustentabilidade estratégica. Afi nal, o objetivo de qualquer empresa é alcançar a longevidade, e continuidade operacional é o foco a ser perseguido em busca da longevidade.No artigo “New Age of Carbon”, Stephen Stokes e Kevin O’Marah, da AMR Research3, sugerem que as empresas precisam construir uma abordagem de “portfólio” para tratar sustentabilidade. Stokes defende abordar o “metabolismo organizacional” das empresas como parte integral de sua estratégia. Eles escrevem: “Não há uma solução única para a redução de emissão de gases poluentes e de efeito estufa ou para se obter efi ciência energética.”
Companhias líderes como a Coca-Cola, Procter & Gamble, Dell e Dow Chemical estão adotando abordagens que integram uma série de ações que não devem ser consideradas ou incorporadas isoladamente. Em vez disso, deve-seconsiderar uma abordagem integrada que leve em conta tanto os custos totais quanto os benefícios de ações, em termos ambientais e de responsabilidade social.
Os líderes de empresas podem se perguntar: “Como escolher entre sustentabilidade e rentabilidade?” Essa é a pergunta errada. Atualmente, as empresas têm de escolher as duas opções simultaneamente – não podendo ser consideradas separadamente. É como perguntar: “Minha empresa deve escolher qualidade ou lucratividade?” Em algum momento, a rentabilidade é dependente da qualidade. Uma questão estratégica razoável poderia ser: “Como construir sustentabilidade, ao menor custo possível, de forma a melhor assegurar a lucratividade duradoura de sua empresa e sua cadeia de suprimento?”
Uma estratégia de cadeia de fornecimento sustentável não é apenas uma visão de longo prazo da empresa e sua cadeia. Inclui também a busca permanente por maiores níveis de produtividade dos negócios envolvidos. No entanto, produtividade não deve ser perseguida à custa do ambiente ou de grupos interessados, tais como os colaboradores e fornecedores. Produtividade é fazer mais com menos, sem tirar proveito daqueles integrantes da cadeia de fornecimento com pouco poder de barganha. É uma questão de reduzir a necessidade de recursos para a operação.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de sustentabilidade dentro das empresas e em toda a cadeia de fornecimento deve ser profundamente enraizada. Um exemplo histórico deste tipo de gestão em uma cultura organizacional está relacionado a Henry Ford e à Ford Motor Company. Quando Ford desenvolveu as surpreendentes instalações de manufatura em River Rouge, ele construiu muitos sistemas sustentáveis. Em 1919, ele não apenas construiu uma linha de montagem “estado da arte” para os automóveis do modelo T, mas também projetou o parque industrial tendo em mente a filosofi a de “zero resíduo”. Além da linha de montagem, também foi construída uma usina siderúrgica onde o minério de ferro bruto chegava e era muito rapidamente transformado em aço, que ao lado se tornaria um automóvel.
Ele trouxe o seu amigo Harvey Firestone para o parque para fabricar pneus de borracha brasileira. As caixas Ford, especifi cadas para a recepção das peças, foram concebidas para que a madeira pudesse ser reutilizada para o assoalho do carro. Ford também utilizou o resto de sobra de madeira para iniciar com seu cunhado um novo negócio chamado Kingsford Charcoal, que produzia carvão vegetal. Tanto quanto possível, ele trabalhou para reduzir o desperdício. Muitos anos depois, suas plantas River Rouge tornaram-se a inspiração para Taichi Ohno, da Toyota, quando estava desenvolvendo o método de produção Toyota.
Em ambos os casos, Ford e Toyota, a ideia central que estava enraizada na cultura organizacional era a reduçãode resíduos. Essa ideia sempre fez parte da cultura da Toyota e é novamente um princípio fundamental da filosofi a de sustentabilidade da Ford Motor Company. Na época do Modelo T, três dias após o recebimento de ferro, borracha e peças variadas, um automóvel era produzido. O incrível é que a planta de River Rouge da Ford continua operando de forma sustentável. É um bom exemplo de uma cultura organizacional abraçando a ideia de sustentabilidade.
Esta ideia pode ressoar ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Por exemplo, a cultura que Ford construiufoi também adotada pelo fornecedor de pneus Firestone. Uma empresa que enfatiza o uso prudente de recursos e cuida daqueles à sua volta pode infl uenciar profundamente seus fornecedores. Como um gerente de compras de uma empresa listada na Fortune 500 disse: “Posso fazer mais para melhorar a sustentabilidade com um pedido de compra do que mil manifestantes podem fazer com todos os seus esforços.”

TRANSPARÊNCIA

Um terceiro facilitador para se chegar a uma cadeia de fornecimento sustentável é a transparência. E consumidores de todo o mundo estão exigindo que as empresas adotem a sustentabilidade. Como indicado acima, gerentes de compras estão construindo requisitos de sustentabilidade em suas solicitações de propostas. A pressão dos consumidores e outras partes interessadas, tais como fornecedores, clientes e parceiros de canais de distribuição, ONGs, órgãos governamentais e associações comerciais estão aumentando a pressão para que as empresas tenham suas operações disponíveis para um maior escrutínio público. Cada vez mais, aumentam as exigências por transparência sobre as práticas empresariais ao longo da cadeia de fornecimento.
No longo prazo, é mais simples e mais barato para uma empresa operar com transparência os aspectos econômicos, sociais e ambientais. É fácil entender o ímpeto por transparência que está vindo das partes interessadas envolvidas na cadeia de fornecimento. Maior transparência permite que todos tenham ampla visibilidade do que está ocorrendo na cadeia, promovendo a melhor orquestração das atividades de produção e logística.
Por outro lado, a transparência das operações inibe a ilegalidade que prospera em cantos obscuros da cadeia de fornecimento. Ao iluminar os “pontos cegos” da cadeia pode-se reduzir riscos e aliviar gargalos. Manter o sigilo de irregularidades corporativas tornou-se muito difícil e extremamente arriscado.Transparência visa não somente reportar às partes interessadas, mas também o engajamento ativo das mesmas. As empresas se utilizam de feedbacks para modificar as operações e torná-las mais sustentáveis. Esse retorno de informações viabiliza melhorias de processos da cadeia de fornecimento.
A transparência pode ser melhorada através da coordenação vertical em toda a cadeia, bem como da coordenação horizontal através das redes. Por exemplo, procedimentos de auditoria comumente adotados por um cluster (grupo) de indústrias pode permitir uma única e efetiva auditagem de fornecedor em termos de sustentabilidade, promovendo a transparência e a sustentabilidade do fornecedor enquanto reduz os custos de transação envolvendo estas indústrias. Como observado pela Nike, “a transparência de todas as instalações de produção terceirizada irá promover uma maior colaboração, compartilhamento de informações de monitoramento e reforço de expectativas de remediação de todos envolvidos. Isso também poderá diminuir a carga sobre os fornecedores ao lidar com requisitos de auditoria comuns aos diferentes compradores.”

GESTÃO DE RISCO

Em um estudo recente, a IBM identifi cou a gestão de risco como a segunda maior ameaça para as cadeias de fornecimento global, logo após visibilidade (IBM Global Services, 2009*). É importante analisar a abordagem de gestão da cadeia de fornecimento na perspectiva de gestão de risco. Nesse sentido, visibilidade da cadeia de fornecimento pode ser considerada como parte da estratégia de gestão de risco. Note que parte de uma boa estratégia de gestão de risco é reduzir os “pontos cegos” na cadeia de fornecimento. Evitar rupturas de abastecimento faz parte de uma estratégia de gestão de risco.Gestão de risco também inclui planos de contingência para eventos na cadeia de fornecimento, tais como recalls de produtos e planejamento de descarte de produtos ao final do ciclo de vida. Nos Estados Unidos, vários estados estão desenvolvendo leis para o “e-waste” que regem o descarte de produtos eletrônicos de consumo ao final do seu ciclo de vida. Atualmente, estão sendo refinadas leis que implicam em grandes penalidades por descarte inadequado de itens como computadores ou monitores. Assim, as companhias estão tentando ajustar suas operações de logística reversa para dar conta do risco de descarte inadequado.Reduzir o “Risco de Manchete no Noticiário” (Headline Risk) é outra parte importante de uma estratégia de gestão de risco. Se uma empresa ou um dos seus fornecedores opera de maneira insegura e funcionários são feridos ou mortos, as repercussões trazem impactos negativos profundos em todas as direções da cadeia de fornecimento. Portanto, as empresas devem examinar tanto suas próprias operações quanto as do resto de sua cadeia de fornecimento, para certifi car-se de que essas sejam seguras e que as transações comerciais sejam éticas e irrepreensíveis, evitando assim que um lapso moral desastroso possa eventualmente aparecer nos jornais ou na mídia em geral.Em 1989 foi noticiado que um dos fornecedores da Nike teria empregado crianças em uma de suas fábricas. Mesmo tendo comprovada sua inocência, a publicidade negativa durou muito tempo. A Nike tinha fortes argumentos de que eles não eram culpados. No entanto, seus argumentos foram percebidos como vazios porque um membro de sua cadeia de fornecimento estava agindo de modo inadequado. Após o incidente, a empresa mudou a forma de relacionamento com sua base de fornecedores para ter certeza de que nunca mais sofreria embaraços semelhantes. No momento em que estas palavras estão sendo escritas, comentaristas de todo o mundo estão destroçando a imagem da Toyota por conta dos problemas encontrados com o sistema de frenagem em alguns de seus automóveis. Para a Toyota, o “Risco de Manchete no Noticiário” está provocando uma tormenta insuportável, e está tendo um claro impacto negativo sobre suas vendas e lucratividade. Eles deixaram de ser percebidos como a empresa automobilística mais respeitada em todo o mundo, para algo muito menos lisonjeiro. Outra parte da gestão de risco está relacionada à agilidade. Agilidade, neste contexto, significa responder rapidamente, e com credibilidade, quando surge um problema grave, como foi o caso da Toyota. A empresa e seus fornecedores precisam estar imbuídos de agilidade, pelo menos em partes críticas de suas operações. Resposta rápida para um problema grave pode evitar uma crise mortal. Por fi m, 2008 e 2009 foram os piores anos para a economia em várias partes do mundo. Muitas empresas tiveram uma redução de 40% na demanda ou mais. Esta recessão se moveu ao redor do globo mais rapidamente do que qualquer crise do passado. Ironicamente, as cadeias de fornecimento global de produtos, serviços e fl uxos fi nanceiros facilitaram a propagação da recessão. Nesse sentido, estratégias de gestão de risco na cadeia de fornecimento são fundamentais para mitigar eventuais crises e, consequentemente, colaboram para o sucesso das empresas.

Conclusão

Há muito mais trabalho a ser feito em torno do conceito de sustentabilidade e de cadeias de fornecimento sustentáveis. Assim como aconteceu com o movimento da qualidade no passado, acreditamos que sustentabilidade não é apenas um modismo de curto prazo. Empresas no Brasil e no mundo devem aprender sobre o real signifi cado do conceito e abraçá-lo para si e seus parceiros da cadeia de fornecimento. Certamente, não é algo que uma empresa bem sucedida será capaz de ignorar por muito tempo. Cada vez mais, as empresas estão sendo cobradas para serem sustentáveis e incentivadas a incorporar ideias sustentáveis em ambas às direções de sua cadeia de fornecimento.

Bibliografia

Maslow, A. H. A.. Theory of Human Motivation. PsychologicalReview 50, 1943, pp. 370-96. Marc J. Epstein. Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental and Economic Impacts. Greenleaf Publishing Limited, Sheffi eld, UK, 2008. Stephen Stokes, Kevin O’Marah. A Nova Era do Carbono. AMR Research, Boston, MA. segunda-feira 29 junho, 2009. Nike Corporate Social Responsibility Report 2004, p. 29. 1 A Framework of Sustainable Supply Chain Management: moving toward new theory; Craig R. Carter and Dale S. Rogers, University of Nevada, College of Business Administration, Reno, Nevada, USA; The International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 38 No. 5, 2008; pp. 360-387. 2 Celebrado economista defensor do liberalismo econômico e da redução das funções do Estado frente ao domínio do mercado. Prêmio Nobel de Economia em 1976.

Ver no link: http://www.amrresearch.com/content/View.aspx?compURI=tcm:7-43922&title=The%20New%20Age%20

Por Dale Rogers

Governo adia mudanças nas concessões ferroviárias

Valor Econômico
12.Ago.10

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Entre os tópicos do novo marco está o estabelecimento de metas para as operações de transporte de cargas.
O governo decidiu recuar. A assinatura do decreto que altera as regras do modelo atual de concessão ferroviária, que estava prevista para hoje, foi adiada, contrariando as expectativas do presidente da estatal Engenharia, Construção e Ferrovias (Valec), José Francisco das Neves. Segundo o ministro dos Transportes, Paulo Passos, o governo quer discutir com o setor as possíveis mudanças no marco regulatório. A decisão agradou a Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), instituição que representa as 12 concessionárias que assumiram as malhas da extinta RFFSA no país. Durante o IV Brasil nos Trilhos, evento realizado ontem em Brasília, o diretor executivo da ANTF, Rodrigo Vilaça, disse que o governo deve publicar o decreto em até 20 dias. Durante a abertura do evento, o ministro Paulo Passos disse que a prioridade do governo é o acesso aos portos e a construção de corredores e contornos. "É preciso criar uma nova malha, mas sem esquecer da antiga", comentou. O novo marco regulatório, segundo Passos, prevê um novo modelo para construção e exploração de linhas férreas.Entre os tópicos do novo marco está o estabelecimento de metas para as operações de transporte de cargas, a retomada de linhas subutilizadas e o direito de passagem de carga. As metas de transporte de carga podem exigir uma movimentação mínima dos consórcios. A principal reclamação da ANTF é que hoje o transporte é feito por demanda. Por isso instituir um limite poderia ser perigoso. "Imagine uma situação em que o mínimo de transporte de um produto seja de dez toneladas, mas a demanda de somente cinco toneladas. Não haveria motivo para levar certa quantidade de produto", disse Rodrigo Vilaça, da ANTF.A retomada de linhas utilizadas é outro ponto critico. A ANFT alega que a passagem de carga, apesar de já ser feita, também gera polêmicas. Atualmente as regras são definidas pelas próprias empresas. Caso o processo seja liberado, é preciso que haja regulação. "Atualmente não está claro se, em caso de acidente, quem deve arcar com os custos, se é o dono do trecho ou da locomotiva. Para liberar o transporte, as regras devem estar claras", comentou Vilaça. "É natural que o governo mude algumas metas, pois o setor mudou muito."A ANTF enumerou alguns resultados decorrentes da desestatização, como o crescimento de 56% da carga movimentada (de 253 milhões para 395 milhões de toneladas). Os concessionários também destacam o aumento de 77% na produtividade, além da redução no índice de acidentes em 80%. Desde a privatização do setor, em 1996, houve um crescimento de 48,1% do volume de cargas gerais transportadas, com destaque ao transporte de produtos do agronegócio, que cresceu mais de 208%.Na área de transporte de carga, a ANTF calcula que as ferrovias atuais geraram uma economia da ordem de R$ 300 milhões por ano aos cofres públicos, montante referente ao déficit anual da RFFSA. Nos últimos 14 anos, a participação de ferrovias subiu de 17% para 26% na matriz de transportes de carga.O ministro dos Transportes, Paulo Passos, assegurou também que não há possibilidade de se adotar o sistema de tarifa única no setor ferroviário. "O decreto terá um caráter normativo e não irá determinar previamente absolutamente nada", disse Passos. O ministro ainda garantiu que os contratos atuais não sofrerão qualquer modificação do governo. "O decreto não cria nenhum tipo de risco sobre os contratos existentes", disse.

por Glaucon Andrade dos Santos

Notícias do mês de Agosto

Risco de "reestatização" preocupa setor ferroviário
Valor Econômico

11.Ago.10

Decreto altera as regras do modelo atual de concessão e dá sinais de que o governo federal indica que não quer mais ser coadjuvante nas operações.Um clima de expectativa e apreensão se instalou entre as concessionárias que operam os 28,5 mil km de malha ferroviária do país. Na avaliação do setor, com o decreto que deve alterar as regras do modelo atual de concessão, e com as recentes investidas para fortalecer o papel da estatal Engenharia, Construção e Ferrovias (Valec), o governo federal indica que não quer mais ser coadjuvante nas operações das ferrovias.Os empresários não chegam a classificar as mudanças como uma "reestatização" do setor ferroviário, mas há muitas dúvidas sobre o grau de intervenção que o poder público passará a ter sobre as concessões. "Como fica, por exemplo, a preservação dos atuais contratos com os concessionários? Nós queremos entender e discutir esses temas", diz Rodrigo Vilaça, diretor-executivo da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF), que representa as 12 concessionárias que assumiram as malhas da extinta RFFSA.No decreto previsto para ser assinado hoje pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, em Brasília, inclui-se a possibilidade de o governo fazer uso do trecho ferroviário que atualmente pertence às concessionárias, mas que não seja explorado comercialmente. Hoje, segundo José Francisco das Neves, presidente da Valec, há mais de 16 mil km de malha nessa situação.Outro ponto de conflito do decreto refere-se aos contratos de concessão ligados à expansão das vias. "A construção dessa malha expandida é vital para o país, somos absolutamente favoráveis", diz Vilaça. "Mas o que também precisa ser definido é como funcionará a integração dessa malha expandida com os contratos atuais."Até setembro, a Valec quer licitar um conjunto de obras que somarão 2.710 km à malha nacional. Juntas, as licitações dessas obras - que fazem parte do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) - são estimadas em R$ 10,6 bilhões, segundo a estatal. É um investimento pesado comparado ao que a União gastou com o setor desde a sua privatização, em 1996, até o ano passado - US$ 1,14 bilhão, segundo a ANTF.As polêmicas devem dominar boa parte das discussões que ocorrem hoje, em Brasília, durante o IV Brasil nos Trilhos, evento organizado pela ANTF. A agenda do encontro, que vai debater a importância das ferrovias para o futuro do país, inclui a participação do presidente Lula e dos candidatos à presidência José Serra (PSDB) e Dilma Rousseff (PT), além de ministros e representantes da indústria ferroviária.Na pauta das empresas está o propósito de reforçar que o cenário atual das ferrovias, embora muito longe do ideal - calcula-se que seriam necessários 52 mil km de malha para suprir as necessidades atuais -, está bem diferente daquele herdado do governo. Nos últimos 14 anos, as concessionárias investiram mais de R$ 22 bilhões no setor. No mesmo período, o número de locomotivas saltou de 1.154 para 2.876 máquinas e a quantidade de vagões subiu de 43,8 mil para 93 mil unidades. Em impostos, foram recolhidos R$ 11,7 bilhões.Neste ano, estima-se que as 12 concessionárias ligadas à ANTF vão injetar mais R$ 2,86 bilhões nas operações. Boa parte dos investimentos refere-se a modernização de infraestrutura e pátios logísticos, mas também pesa na conta a manutenção da malha. Calcula-se que 80% das vias atuais tem mais de um século de vida. "Só no ano passado, as concessionárias pagaram cerca de R$ 500 milhões ao governo para o aluguel das malhas", comenta Rodrigo Vilaça, da ANTF.A pressão do governo também deve aumentar sobre a execução de obras de expansão já acordadas com as concessionárias. A ALL está atrasada na execução da malha que vai ligar os municípios de Alto Araguaia e Rondonópolis, no Mato Grosso.A construção do trecho de 250 km teve início em 2008 e a previsão é que seja concluído até o fim de 2012, com orçamento de R$ 700 milhões. O atraso, de acordo com a ANTF, se deve a fatores como dificuldades de desapropriação e excesso de chuvas. As dificuldades, no entanto, também incluem burocracias, segundo o diretor financeiro e de relações com investidores da ALL, Rodrigo Campos. "O cronograma da empresa não está atrasado. O que tem demorado é a liberação de licenças ambientais. "Só podemos construir à medida que temos as licenças ambientais, que são concedidas por trechos", comenta.Outra obra que também está fora do prazo é a ferrovia Nova Transnordestina, projeto controlado pela CSN com custo total de R$ 5,42 bilhões e conclusão prevista para 2012. "Seja como for, essas discussões tem um lado positivo, que é o de mostrar que as ferrovias deixaram de ser tratadas como o 'patinho feio' do sistema de transporte brasileiro", diz Rodrigo Vilaça, da ANTF. Hoje, o modal ferroviário responde por 25% do transporte de carga do país. A expectativa é que essa participação salte para 35% nos próximos 15 anos
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Mundial Logística é a nova operadora logística de marketing promocional da Kraft Foods

A Mundial Logística Integrada, empresa especializada na gestão de processos logísticos para distribuição de materiais promocionais, acaba de se tornar a nova operadora logística da Kraft Foods, segunda maior indústria de alimentos no mundo, detentora de marcas consagradas como chocolates Lacta, biscoitos Club Social e Trakinas, sobremesas e fermento Royal entre outras. No Brasil, a Kraft conta com cinco fábricas em dois Estados e emprega cerca de sete mil funcionários. Para a escolha da sua nova operadora logística, a Kraft Foods realizou um edital para abertura de concorrência que teve a participação de 12 companhias. A Mundial foi a selecionada por oferecer as melhores condições de estrutura e tecnologia, além da proposta mais adequada para o processo de transição da operadora anterior. Segundo Marcio Valenti, responsável pela área de Trade Marketing Visibility da Kraft, "Escolhemos a Mundial, por possuir excelentes sistemas de controle e certificações de qualidade, que asseguram a melhor prestação de serviços em logística promocional. Estamos confiantes que essa parceria suportará o crescimento da Kraft Foods Brasil", completa Valenti. As equipes da Mundial e da Kraft Foods estarão integradas para atuar em conjunto em dois Centros de Serviços Logísticos, localizados estrategicamente na região sudeste e nordeste, dedicados exclusivamente ao fluxo de estoque e distribuição dos materiais promocionais da marca em pontos de vendas. Um dos diferenciais da Mundial, com as mudanças no seu sistema operacional, é que os clientes podem acompanhar todos os seus pedidos e entregas on line. O sistema permite toda a gestão via web, em tempo real, dos processos logísticos desde o recebimento, gerenciamento de estoque e tracking de entrega, até o destinatário final. Com esta conquista a Mundial consolida-se como uma das empresas líderes no setor de logística de material promocional. A Kraft Foods passa a integrar a sólida carteira de clientes da Mundial, com marcas como Amanco, Ambev, Colgate,Honda, Oi, Pepsico, Vulcabras, Whirpool entre outras. Atualmente, a Mundial atua em todo o Brasil, oferecendo mais de 50 mil m² de área de armazenagem , em seis Centros de Serviços Logísticos, e mais 80 bases distribuídas em todo o país.
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Santos Brasil realiza operação para o Extra

Por Glaucon Andrade (Estudante do Curso de Logística da FBV)

De acordo com a Associação Brasileira dos Supermercados (Abras), com a ajuda da Copa do Mundo, o mercado deve fechar 2010 com crescimento de 8% comparado a 2009. Para atender essa demanda impulsionada pelo campeonato mundial, a Santos Brasil preparou um esquema logístico especial para um de seus clientes, o Extra, bandeira do grupo Pão de Açúcar. A tarefa foi colocar 310 mil bolas de futebol customizadas na rede de lojas do grupo, como um dos itens em comemoração aos jogos. Com uma das mais completas estruturas operacionais para logística integrada do País, contando com terminais portuários de contêineres e operações logísticas, a Santos Brasil recebeu as bolas, que são importadas, pelo Tecon Santos (maior terminal de contêineres do Brasil, localizado no Porto de Santos). Em seguida, os produtos foram encaminhados para o Centro Logístico Industrial Aduaneiro (CLIA), localizado na unidade da Santos Brasil Logística, na mesma cidade, e depois transportados por carretas da Companhia para o Centro de Distribuição (CD) da empresa, em São Bernardo do Campo (SP), onde foram montados por uma equipe de mais de 40 funcionários. Para a operação, a empresa preparou um armazém desmontável de 750 metros quadrados com dois compressores para enchimento de bolas - trabalho que levou 20 dias úteis, prazo exigido pelo cliente. Este atendimento ao Extra ilustra bem como a Santos Brasil pretende levar cada vez mais o modelo de logística integrada para seus clientes. Desde 2008, com a compra da Mesquita, atual Santos Brasil Logística, a empresa passou a oferecer todos os serviços da cadeia logística. O objetivo é ganhar sinergia e facilitar o atendimento ao cliente, que pode contratar um único fornecedor para os diversos serviços. Esse modelo tem viabilizado o crescimento da área (armazenagem mais logística) dentro da empresa, que em 2009 respondeu por 45,4% da receita bruta da Santos Brasil atingindo R$ 333,7 milhões. No primeiro trimestre deste ano, esse percentual chegou a 49% do faturamento.

Fonte: Revista MundoLogística

GTR – Gestão de Transporte e Risco - Uma parceria ILOS / Pamcary

O caminhão é o meio de transporte responsável por pelo menos 60% de toda a movimentação de carga do país. Apesar de ser o principal modal na logística brasileira, dados do Instituto ILOS mostram que os veículos rodam vazios em cerca de 30% de seu tempo. Além disso, outros problemas do dia-a-dia reduzem a produtividade do transporte, tais como filas, sobrecarga em pátios e docas, solicitações não-programadas, baixa ocupação e jornadas excessivas. Com o objetivo de planejar, implantar e manter operações de transporte de alto desempenho, a Pamcary e o Instituto ILOS formaram uma parceria para oferecer o serviço GTR – Gestão de Transporte e Risco. O Instituto ILOS entra com o planejamento e aperfeiçoamento logístico, durante e após a implantação do projeto. A Pamcary entra com a tecnologia de visibilidade, central de monitoramento de tráfego e sua expertise em prevenção e redução de riscos.
Uma operação de transporte de alto desempenho é aquela em que se garante o nível de serviço esperado a um custo adequado e dentro dos padrões de segurança. Experiências do Instituto ILOS e da Pamcary mostram que o potencial de ganho ao se alcançar o alto desempenho pode chegar a 8% do total de gastos com transporte.Para atingir o alto desempenho no transporte, o GTR tem como base a construção de 3 pilares: Padrão, Visibilidade e Gestão Pró-ativa.

Após a construção desses pilares, o Instituto ILOS e a Pamcary acompanham a gestão e execução da operação em conjunto com o cliente para corrigir eventuais desvios, rever planejamentos e implantar ações de melhoria contínua para que as metas sejam atingidas. O resultado é uma operação de transporte mais estável, previsível, pontual, segura e produtiva.

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Fonte: ILOS

Balanço do Mês de Abril

Por Glaucon Andrade (Estudante do Curso de Logística da FBV)

Movimento em Suape cresce 23 % até março‏

A movimentação de cargas no Porto de Suape, distante 60 quilômetros do Recife, acumulou 2 milhões de toneladas durante o primeiro trimestre deste ano, o que representa um crescimento de 23,1% em relação ao mesmo período de 2009, quando o volume ficou em 1,61 milhão de toneladas. Nos três primeiros meses do ano passado, quando a crise ainda assustava, a movimentação caiu 16,8% ante o exercício anterior.

De acordo com a administração do porto, o desempenho deste ano vem sendo puxado pelos granéis sólidos, que acumulam alta de 56%, com 141 mil toneladas movimentadas. O trigo representou mais de 60% desse total, com 88 mil toneladas. Os granéis líquidos apresentaram crescimento trimestral mais discreto, de 12,6%, com 897 mil toneladas movimentadas.

Os resultados do primeiro trimestre superaram as projeções do início do ano, segundo o vice-presidente do porto, Sidnei Aires. De acordo com ele, era esperada uma expansão de, aproximadamente, 20% para o período. Em fase de plena expansão, com muitas obras em andamento, Suape deve registrar novas altas expressivas na movimentação durante o ano.

Entre janeiro e março, 284 navios operaram em Suape, 8% a mais do que as 263 embarcações registradas no primeiro trimestre do ano passado. As importações dominaram a operação do porto nos três primeiros meses do ano, representando 70% do total movimentado, ou 1,13 milhão de toneladas. As exportações somaram 484,54 mil toneladas, respondendo por 30%.

No dia 6 de maio será inaugurado em Suape o centro de distribuição da General Motors (GM). A montadora irá levar, de navio, automóveis produzidos na Argentina com vistas ao abastecimento do aquecido mercado da região Nordeste.

Fonte: Instituto Ilos
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Excelência

No início de 2010, o Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS) classificou o porto de Suape como o Melhor do País em pesquisa desenvolvida entre cerca de 300 empresários do setor.

Um título semelhante foi conferido a Suape pelo Instituto de Pós-Graduação, Pesquisa e Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead/UFRJ), que o qualificou como o Melhor Porto Público do Brasil.
Também em 2007, a Agência Nacional de Transportes Aquaviários, a Antaq.

Fonte: Instituto Ilos
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Pelo quarto ano consecutivo, a DHL Supply Chain é a vencedora do prêmio, que reconhece os melhores PSL do mercado brasileiro

O Prêmio ILOS de Logística, um dos mais importantes reconhecimentos do mercado nacional da área de supply chain management, foi entregue ontem em São Paulo, durante o FutureLog, II Fórum Internacional de Inovações em Logística, evento organizado pelo próprio Instituto de Logística e Supply Chain, que termina hoje. O prêmio reconhece os dez melhores Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) atuantes no mercado brasileiro, eleitos pelos profissionais da área. Além da premiação geral, houve também o reconhecimento dos melhores PSL em nove categorias (veja tabelas).

Novamente, como ocorreu nas três últimas edições do Prêmio, a DHL Supply Chain foi a grande vencedora do prêmio, sendo reconhecida ainda em primeiro lugar nos segmentos de Alimentos e Bebidas; Automotivo e Autopeças; Comércio Varejista; Eletroeletrônicos; Higiene, Limpeza e Farmacêutico e Químico e Petroquímico. O maior reconhecimento da DHL foi por sua excelência em serviços de armazenagem, e entre os que a escolheram como a melhor, 46% eram seus clientes. Os demais vencedores do prêmio, na categoria geral, foram (em ordem decrescente): Julio Simões Logística, Ceva Logistics, TNT Mercúrio, Rapidão Cometa, Aliança Navegação e Logística, Kuehne+Nagel, ALL Logística, Log-In Logística e Penske Logistics.

Além delas, foram reconhecidas as empresas Vale, em 1º lugar no segmento Automotivo; Martin Brower, 2º lugar no setor de Alimentos e Bebidas; Expresso Jundiaí, 2ª em Higiene, Limpeza e Farmacêutico; e Dalçóquio, 2ª colocada no segmento Químico e Petroquímico.

Este ano, 331 profissionais ajudaram a escolher os vencedores, cada um podendo votar em dois PSL diferentes. Os votos podiam vir tanto de clientes das empresas como de não clientes, já que o prêmio analisa a percepção dos usuários dos serviços. Ao todo, a lista dos PSLs mais lembrados tinha 255 empresas diferentes citadas, indo o prêmio para os que obtiveram maior número de votos.

Nesta edição do prêmio, entre as áreas pesquisadas, foi incluída a questão da sustentabilidade, que nunca havia sido incluída entre as habilidades exigidas de um operador logístico. Entre os votantes, 17% afirmaram que a sustentabilidade é fator eliminatório na seleção de um parceiro logístico; 35% apontaram que é classificatório, 24% disseram que ainda não consideravam este aspecto, mas pensavam em incluir em futuras seleções, e 15% não tinham previsão de incluir este item nos critérios de seleção. OS 8% restantes não souberam responder. De acordo com Maria Fernada Hijjar, diretora de Inteligência de Mercado do ILOS, embora ainda incipiente, a sustentabilidade tende a ser uma questão crescente na administração da cadeia logística.

VENCEDORES – GERAL

1º DHL Supply Chain
2º Julio Simões Logística
3º Ceva Logistics
4º TNT Mercúrio
5º Rapidão Cometa
6º Aliança Navegação e Logística
7º Kuehne+Nagel,
8º ALL Logística
9º Log-In Logística
10º Penske Logistics

VENCEDORES POR SEGMENTO

Agronegócio
1º Lugar: Vale
2º Lugar: ALL Logística

Alimentos e Bebidas
1º Lugar: DHL Supply Chain
2º Lugar: Martin Brower

Automotivo e Autopeças
1º Lugar: DHL Supply Chain
2º Lugar: Ceva Logistics

Comércio Varejista
1º Lugar: DHL Supply Chain
2º Lugar: Ceva Logistics

Eletroeletrônico
1º Lugar: DHL Supply Chain
2º Lugar: Penske Logistics

Higiene, Limpeza e Farmacêutico
1º Lugar: DHL Supply Chain
2º Lugar: Expresso Jundiaí

Químico e Petroquímico
1º Lugar: DHL Supply Chain
2º Lugar: Dalçóquio

Papel e Celulose
1º Lugar: Julio Simões Logística
2º Lugar: Log-In

Siderurgia e Metalurgia
1º Lugar: Aliança Navegação e Logística
2º Lugar: Julio Simões Logística

Veja a cobertura completa do Prêmio ILOS de Logística na edição de maio da Tecnologística

www.ilos.com.br
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Faltam motoristas no mercado, segundo levantamento da Ramos Transportes

Segundo a última pesquisa do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (fevereiro 2010), mais de 1 milhão de brasileiros estão desempregados. Se de um lado falta emprego, de outro faltam profissionais qualificados. É o caso do setor de transportes e logística. A área de logística prevê crescer este ano até 30% em relação a 2009, segundo a Associação Nacional de Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística).

Na Ramos Transportes existem hoje cerca de 20 vagas para motoristas só na cidade de São Paulo. “Há três anos conseguíamos contratar estes profissionais em apenas uma semana”, lembra Eleonor Machado, gerente de Gestão de Pessoas Brasil da transportadora, acrescentando que “hoje em dia esta mesma contratação dura até três meses”. Segundo Eleonor, o fato tem acontecido em razão do aquecimento do mercado, novos investimentos e, consequentemente, redução da mão de obra.

Ela conta que a seleção dos caminhoneiros está cada vez mais difícil. É preciso ter primeiro grau completo, habilitação na categoria D, dois anos de experiência, conhecimento de condução econômica, direção defensiva, bom relacionamento com o cliente, noções de informática e de GPS e MOPP – Movimentação Operacional de Produtos Perigosos.

A grande dificuldade está na formação dos profissionais, já que esta mão de obra não se torna qualificada de uma hora para outra, sem contar que ter a vivência na estrada é totalmente necessário.

Diante do problema, a transportadora desenvolveu o “Programa Ramos na Estrada”, cujo principal objetivo é capacitar, estimular e desenvolver habilidades dos motoristas em questões voltadas à saúde, segurança, família e qualidade de vida.

Texto: Assessoria de Imprensa da Ramos Transportes
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Empresas brasileiras estão gastando mais com logística

Segundo o ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, as empresas brasileiras estão gastando mais com logística: 8,3% da sua receita líquida, contra 7,5% de 2005. O estudo foi feito com 87 das maiores companhias brasileiras em faturamento, de 16 setores da economia, e pode ser encontrado na íntegra no Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil”.

O excelente momento da economia mundial no primeiro semestre de 2008 e a crise financeira internacional do final do ano foram os principais motivos para esse aumento nos custos logísticos. No primeiro caso, o crescimento na movimentação de cargas obrigou as empresas a buscarem outros modais como alternativa, encarecendo o transporte. Já a crise financeira, embora tenha reduzido os gastos com transporte, provocou um aumento nos produtos encalhados, encarecendo os custos com armazenagem e estoque.

Fonte: Pesquisa Instituto ILOS

Na matriz de custos logísticos brasileira, o transporte é o responsável pela maior fatia, com 53,2%. O estoque é o responsável pela segunda maior parte, 25,5%, seguido pela armazenagem, com 21,2%.

A movimentação por longas distâncias de grandes volumes de produtos, na maioria das vezes de baixo valor agregado, faz com que as empresas do Agronegócio sejam as que mais gastam com logística, 13,3% da sua receita líquida. Logo em seguida estão as indústrias de Bebidas, com 12,7%, devido à forte distribuição urbana e o alto grau de fracionamento das cargas.

Texto: ILOG
Foto: Stock.xchng

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Varejo brasileiro cresce 12,3% em fevereiro, segundo IBGE

Números divulgados pelo IBGE mostram que as vendas do varejo brasileiro avançaram 12,3% em fevereiro em relação ao mesmo mês do ano passado. O setor não apenas acelerou seu ritmo de crescimento (9,2% em dezembro e 10,4% em janeiro), como registrou o melhor índice desde março de 2008. “O desempenho reflete a melhoria das condições macroeconômicas do país depois do desaquecimento provocado pela crise financeira global no primeiro trimestre de 2009”, comenta Luiz Goes, sócio-sênior e diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza, consultoria especializada em varejo e distribuição.

O resultado do varejo brasileiro ficou, mais uma vez, muito acima do desempenho das principais economias do mundo. Nos Estados Unidos, as vendas do varejo cresceram 4,9% na comparação com fevereiro de 2009, enquanto nos países da Zona do Euro houve queda de 1,3% em relação ao ano passado.

Em fevereiro, todos os segmentos do varejo apresentaram crescimento acima dos 4,8%, sendo que a maioria dos setores teve alta de dois dígitos nas vendas. Esse cenário, na opinião do especialista da GS&MD, decorre em parte de uma base de comparação fraca, mas em maior medida de uma clara melhora no cenário macroeconômico nacional. “Setores como veículos, tecidos/vestuário, móveis/eletroeletrônicos e materiais de construção tiveram um desempenho muito fraco no início de 2009, por conta da crise financeira global. Isso favoreceu o crescimento de 16%, 11,8%, 22,2% e 15,1% desses segmentos, respectivamente, no mês de fevereiro”, comenta o consultor.

Outros setores, entretanto, tiveram números bastante expressivos sobre uma base de comparação já forte. É o caso de livros, jornais, revistas e papelaria, com expansão de 10.7%; de super/hipermercados, alimentos, bebidas e fumo (+11,5%); farmácias e perfumarias (+15,5%); e materiais de escritório, informática e comunicação (+18,8%). “Isso decorre de uma série de fatores, como as condições de crédito, a queda da inadimplência dos consumidores e o aumento da massa salarial, que favorecem o aumento do consumo”, enumera Goes.

As taxas de juros ao consumidor final chegaram em fevereiro a 41,9% ao ano, o menor índice dos últimos dez anos. Ao mesmo tempo, a inadimplência dos consumidores está em níveis inferiores aos do primeiro semestre de 2008. A massa salarial voltou a acelerar, crescendo 4,4% sobre o mesmo mês do ano passado, e a confiança está em um momento favorável. “Essa conjunção de fatores estimula os consumidores não apenas a adquirir bens duráveis, mas também itens de menor valor, e faz com que todo o varejo apresente um desempenho forte”, afirma Luiz Goes.

Segundo ele, o crescimento do varejo foi generalizado e nenhum Estado fechou o mês com crescimento abaixo de 8,5% nas vendas, mostrando que as condições macroeconômicas vêm melhorando consistentemente em todo o país. A GS&MD projeta para 2010 um cenário positivo para o varejo brasileiro. “As vendas novamente crescerão acima do PIB nacional, agora reforçadas pelos bens duráveis, que apresentarão um desempenho melhor que em 2009”, finaliza Goes.

Texto: Assessoria de Imprensa da GS&MD
Foto: Stock.xchng
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ID Logistics adota uniformes confeccionados a base de garrafas PET

A ID Logistics (Fone: 11 3809.3400) adotou a reciclagem de materiais como um de seus pilares de sustentabilidade do negócio. Neste sentido, mais de 4 mil garrafas de plástico, que levariam 400 anos para se decompor, estão servindo como base para os uniformes dos 1.700 funcionários da empresa de logística no Brasil.

Cada camiseta confeccionada a base de garrafas PET evita que duas dessas embalagens sejam indevidamente descartadas – o tecido é composto por 50% de algodão e 50% de resina plástica.

Segundo a Associação Brasileira da Indústria do PET – Abipet, o país consome anualmente cerca de 500 mil garrafas plásticas, das quais mais da metade já segue para reciclagem. Portanto, se iniciativas como a da ID Logistics forem repetidas por apenas mais 100 empresas do mesmo porte, uma vez por ano, as outras 250 mil embalagens que hoje são jogadas nas ruas, córregos e aterros terão um destino correto.

De acordo com o diretor geral da ID Logistics no Brasil, Nicolas Derouin, a atitude ambientalmente responsável ainda pode sair de graça para a empresa. “Reciclamos os materiais das nossas operações e geramos R$ 200 mil de receita por ano para financiar projetos como esse. É uma contribuição importante, porque a sustentabilidade se baseia em três fundamentos: o meio ambiente, as pessoas e o financeiro. Isso acaba com o mito de que ser ecologicamente correto custa caro. Todos podem fazer o mesmo e já!”, acredita.

Para angariar os recursos para o projeto, a ID Logistics vem mobilizando seus funcionários para o reaproveitamento dos materiais. Cursos, oficinas e palestras ensinam que, além de ajudar a empresa, os profissionais ainda podem economizar em casa e até gerar uma renda pessoal extra.
Fonte: Logweb

Picking no depósito: tecnologia levanta a voz
Wagner Bernardes
26 de Abril de 2010
No segmento logístico, a coleta de produtos (ou picking) é um dos processos mais importantes dentro do depósito, sendo fundamental para a eficiência de toda a cadeia de distribuição – não é à toa que a atividade concentra, em média, até 60% do orçamento de uma companhia do setor. Esse fato não sofreu alterações com o crescimento e as mudanças no mercado de Supply Chain. Com mais concorrentes e os novos players do setor de e-commerce, aumentou-se também a demanda por serviços com qualidade cada vez mais elevada.
Na expectativa de que novas e modernas tecnologias aprimorem a movimentação de mercadorias dentro do depósito, Operadores Logísticos se perguntam qual a melhor alternativa. Essa dúvida surge particularmente para duas das soluções mais recomendadas para automatizar o picking: hardwares equipados com scanner (como os leitores de códigos de barras) e a coleta de dados por comando de voz. Qual a mais eficiente? Qual gera mais rapidamente o retorno sobre o investimento (ROI) e os melhores resultados em termos de qualidade nos serviços?
Analisando ponto a ponto, é possível dizer que a coleta por voz (ou voice picking) é atualmente uma das soluções que melhor atende às atuais necessidades do mercado, diante de uma forte demanda por processos logísticos mais rápidos e menos dispendiosos. Composto basicamente por um terminal portátil, um fone de ouvido (ou head set) e um software de integração com o WMS – aplicativo de gestão específico para depósitos –, o sistema interpreta a voz humana, interage com dados do WMS e retorna instruções audíveis. Portanto, faz a conversão de dados em voz e de voz em dados.
Na prática, um dos grandes benefícios do voice picking é a agilidade na movimentação de mercadorias, uma vez que mantém as mãos do operador livres para manipular produtos, dispensando-o de anotar informações em papel. Embora também seja uma solução muito eficiente para operações no depósito, coletores equipados com scanner exigem que o usuário guarde o equipamento na cintura ou o conserve em local seguro antes de transportar um produto, o que afeta a agilidade do trabalho.
Devido à integração com o WMS e outros sistemas de gestão, o voice picking é capaz de baixar rapidamente no terminal de cada operador os dados das cargas a serem coletadas diariamente. A tecnologia também agrega qualidade à gestão de inventário. Caso haja produtos estocados em um volume menor do que o estabelecido, por exemplo, o usuário pode utilizar um comando de voz para “avisar” o sistema, que emite um aviso para que o setor em questão seja recarregado.
A coleta por voz também gera mais satisfação entre os operadores, devido à maior autonomia no controle do processo e à menor dificuldade na operação. Isto sem falar na flexibilidade – a solução pode, por exemplo, ser facilmente utilizada em conjunto com trajes pesados para ambientes refrigerados, ao contrário dos scanners, que exigem digitação.
Os treinamentos necessários para a utilização do voice picking são rápidos e demandam investimento reduzido. Isto ajuda a tornar a tecnologia mais vantajosa financeiramente, ao lado dos maiores ganhos e do rápido ROI – em média, atingido entre seis e nove meses. A consultoria norte-americana Tompkins Associates dá como exemplo uma companhia que, logo no primeiro ano de utilização da coleta por voz, reduziu em 50% o volume de carga retornada devido a erros no processo, com economia de US$ 1,3 milhão e queda de 11% no déficit.
Outro grande benefício do voice picking – e que no futuro pode ajudar a impulsionar os investimentos na tecnologia – é a capacidade de integração com o RFID (identificação por radiofrequência). Isto ocorre a partir da incorporação de um leitor portátil de tags RFID ao terminal de voz, o que possibilita a comunicação entre essas etiquetas e comandos de voz. Desta forma, o sistema “lê” e “fala” ao operador as ações a serem tomadas, ao mesmo tempo em que se encarrega de transmitir informações ao WMS.

Apesar das vantagens apontadas sobre a coleta de dados por voz, é importante realizar uma análise completa do depósito, detectar seus principais gargalos e demandas e, só então, selecionar a tecnologia mais adequada para as operações de automação. A verdade é que em TI há um leque de possibilidades para diversas aplicações, e é justamente por isso que as empresas precisam estar informadas sobre as tecnologias mais eficientes e confiáveis do mercado.

Wagner Bernardes – diretor de marketing e vendas da Seal Tecnologia
dmeira@brsa.com.br

Projeto de Lei propõe instituição do “Dia do Profissional de Logística”

Por Glaucon Andrade (Estudantedo Curso de Logística da FBV)

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Está em tramitação na Câmara dos Deputados o Projeto de Lei de autoria da Dep. Aline Corrêa (PP/SP), com propositura da Associação Brasileira de Logística – ASLOG, sugerindo a data de 6 de junho como o “Dia do Profissional de Logística”.

Em seu texto, a deputada explica a importância deste profissional para a cadeia produtiva, sendo atividade imprescindível e estratégica. “Com o passar dos anos a atividade logística consolidou-se como um dos mais importantes elementos de desempenho, não só das organizações, mas de toda a sociedade”, explica a parlamentar em sua missiva de argumentação.

Segundo ela, a logística é uma ciência e a sua difusão nas ações empresariais, bem como o interesse e em torno do tema, geram, periodicamente, novas pesquisas, descobertas e melhorias que interferem positivamente no dia-a-dia de quem a utiliza.

A data escolhida – 6 de junho – é uma referência ao dia em que ocorreu o maior movimento logístico já conhecido na história – o desembarque das forças aliadas na Europa, ao término da II Guerra Mundial, imortalizado como o “Dia D”.

Fonte: LogWeb

BALANÇO DO MÊS DE MARÇO

Por Glaucon Andrade (Estudante do Curso de Logística da FBV)

Odebrecht cria holding para atuar em transportes e logística

O Grupo Odebrecht anunciou a criação de uma holding que será responsável pelos investimentos em transporte e logística no Brasil. O plano é criar empresas mais focadas, em lugar de controlar esses projetos a partir de uma superholding de infraestrutura.
A nova empresa, OTP (Odebrecht TransPort), administrará projetos montados ou em construção, como a Embraport (terminal portuário em Santos, em construção) e participação de 15% no consórcio operador da linha amarela do metrô.
A OTP será a responsável por administrar R$ 5 bilhões em investimentos programados até 2014. Entre os projetos estão concessões rodoviárias (o que inclui os trechos sul e leste do Rodoanel de São Paulo).
Fonte: Folha de S. Paulo
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MTF Transportes investe em aumento de frota e em tecnologia de segurança embarcada

Além das tradicionais certificações exigidas pelo mercado, a MTF Transportes e Terminais está aumentando a sua frota com veículos próprios e contratados e investindo em tecnologia de segurança embarcada.
A instalação de novas tecnologias nos veículos possibilita à empresa atender os mais exigentes PGRs – Plano de Gerenciamento de Risco existentes no mercado (atualmente, 90% de sua frota está adequada para atender este alto padrão de exigência) que visa não somente a segurança, com também a logística de suas operações.
Para atender à crescente demanda por seus serviços, e até mesmo as consultas por potenciais clientes, a empresa iniciou um novo processo de contratação de veículos agregados com o objetivo de equilibrar o crescimento e dar uma pronta resposta ao mercado.
Nesta fase inicial, os contratados irão compor 40% do total da frota, sem o comprometimento da qualidade, pois, além da análise das condições e do ano de fabricação dos veículos, eles são capacitados e personalizados com a marca da empresa, recebem todos os recursos de tecnologia eletrônica embarcada, os motoristas são criteriosamente avaliados e submetidos a treinamentos, testes periódicos, exames médicos e psicológicos, entre outras características.
A MTF está planejado também, ainda para este ano, a aquisição de novos veículos, aumentando a capacidade da frota em mais 40% entre cavalos mecânicos, caminhões e semirreboques.

Fonte: Logweb
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Movicarga traz ao Brasil primeiro lote de empilhadeiras elétricas Nissan

A Movicarga, distribuidora oficial da Nissan Forklift no Brasil, acaba de receber parte do primeiro lote de empilhadeiras elétricas da marca. Os equipamentos chegaram pelo porto de Santos há alguns dias, já foram desembaraçados e estão na empresa para comercialização.
O lote é composto por paleteiras e empilhadeira retrátil, fabricadas pela subsidiária sueca, a ATLET. Com capacidades que variam de 1,6 a 2,5 toneladas, os diferentes modelos são facilmente adaptáveis às operações de warehouse do Brasil.
“Com a crescente demanda por equipamentos elétricos, estamos trazendo pela primeira vez ao Brasil os equipamentos elétricos da Nissan e acreditamos que eles se adaptarão perfeitamente as necessidades e peculiaridades brasileiras”, declara Guilherme P. Osório, gerente geral da Movicarga.
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Movicarga traz ao Brasil primeiro lote de empilhadeiras elétricas Nissan

A Movicarga, distribuidora oficial da Nissan Forklift no Brasil, acaba de receber parte do primeiro lote de empilhadeiras elétricas da marca. Os equipamentos chegaram pelo porto de Santos há alguns dias, já foram desembaraçados e estão na empresa para comercialização.
O lote é composto por paleteiras e empilhadeira retrátil, fabricadas pela subsidiária sueca, a ATLET. Com capacidades que variam de 1,6 a 2,5 toneladas, os diferentes modelos são facilmente adaptáveis às operações de warehouse do Brasil.
“Com a crescente demanda por equipamentos elétricos, estamos trazendo pela primeira vez ao Brasil os equipamentos elétricos da Nissan e acreditamos que eles se adaptarão perfeitamente as necessidades e peculiaridades brasileiras”, declara Guilherme P. Osório, gerente geral da Movicarga.
A Wilson, Sons, que por meio de suas subsidiárias é uma das maiores operadoras integradas de serviços marítimos, portuários e de logística do Brasil, registrou em 2009 um crescimento de 91,9% do lucro líquido, em comparação com o mesmo período de 2008, chegando a US$ 90 milhões.

O EBITDA alcançou US$ 128,4 milhões, um crescimento de 4,6% em relação ao obtido no mesmo período do ano passado. A margem EBITDA ganhou 2.2 pontos percentuais (p.p), atingindo 26,9%.
"A apreciação do Real e os desdobramentos da crise financeira continuaram a pressionar a corrente de comércio. Mesmo neste cenário adverso, a Wilson, Sons provou que conta com um modelo de negócios sólido e bem estruturado, que resultou em crescimento e resultados importantes no período", explica Felipe Gutterres, Chief Financial Officer (CFO) da subsidiária brasileira e diretor de Relações com Investidores da companhia.
Os principais fatores que contribuíram para esses resultados foram: o crescimento do volume nos terminais portuários, maior porcentagem da receita de operações especiais em rebocagem, bom desempenho no segmento offshore e o crescimento da receita e da Brasco, terminal de O&G.
Os investimentos de US$ 149,6 milhões da Wilson, Sons apresentaram um crescimento de 59,9% em 2009. Os recursos foram destinados principalmente à expansão e renovação da frota e compra de equipamentos para as novas operações logísticas.
Destaques por segmento
A receita liquida dos terminais portuários da Wilson, Sons chegou a US$ 175,4 milhões em 2009, crescendo 2,7% em comparação a 2008, chegando a 888,3 mil TEUs. Destaque para o Tecon Rio Grande, com crescimento de 4,8% no ano e para o terminal de O&G Brasco, cuja receita cresceu 78,3%, com a entrada de novos clientes e o aumento das operações spot.
No segmento de rebocagem, o resultado operacional cresceu 7,2% em 2009, chegando a US$ 52 milhões. As operações especiais, que registraram um aumento na receita líquida de 5,3 p.p. ajudaram a gerar um EBITDA de US$ 61,3 milhões, aumento de 12,5% em relação a 2008.
A sequência de bons resultados trimestrais no segmento de Offshore foi consolidada. A receita líquida no último trimestre cresceu 38,2%, chegando a US$ 10,7 milhões, possibilitado pela expansão da frota de 5 para 7 PSVs (Plataform Supply Vessels). No acumulado do ano, o crescimento foi de 76,9%, com receita de US$ 38,1 milhões.
Na área de logística, a estratégia focada em operações de maior valor agregado e nas operações in-house produziram um EBITDA 6,5% maior no período.
O agenciamento marítimo continua seu trabalho de redução de despesas e ajustes operacionais em busca de resultados importantes no futuro. Por enquanto, pode-se destacar uma maior diversificação dos serviços de base e as novas soluções para os clientes do setor de óleo e gás.
Fonte: http://logweb.com.br/index.php?urlop=noticia&nid=MjI5NzU=
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As lições do homem mais rico do Brasil

Em entrevista à série Grandes Líderes, o empresário Eike Batista, controlador do grupo EBX e o homem mais rico do Brasil, falou sobre o crescimento do grupo, novas áreas em que pode investir e rebateu as críticas de que a atual valorização de suas empresas seria uma “bolha”. Segundo ele, todos os seus negócios partiram do zero – e como tal têm um período de maturação que leva, em média, cinco anos. “Não tem projeto que fique em pé no curto prazo”, disse ele.
Durante a entrevista, Eike deu dicas de como um investidor deve lidar com a bolsa de valores — pensar no longo prazo e estudar muito a empresa antes de comprar seus papéis são dois de seus mandamentos — e afirmou que “dinheiro tem que ser tratado com carinho”. Desse assunto, como mostra sua fortuna de 27 bilhões de dólares, Eike parece que entende. Clique nas fotos para assistir a cada trecho da entrevista.

http://portalexame.abril.com.br/blogs/por-dentro-das-empresas/2010/03/29/as-licoes-do-homem-mais-rico-do-brasil/

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A era da logística

Publicada em 05.10.2006 na Revista Exame

Num mundo sem fronteiras, ligado pela web e viciado em velocidade, entregar o produto certo na hora certa com o menor custo é vital para a competitividade

Por Amauri Segalla e Rachel Caires

EXAME

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Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que rapidamente está se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um jeito de lançar coleções numa velocidade maior do que a da maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada na sede de La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso -- e tempo é quase tudo numa economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco mais de um mês. O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a renovação dos modelos é intensa. Para o consumidor, a impressão que fica (uma expressão da verdade, por sinal) é a de uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada verão ou inverno -- mas sempre. A estratégia só funciona graças à eficiência logística da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Coruña apareça poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona sul de São Paulo.

Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios quanto a logística. A experiência da Zara descrita acima poderia ser, para muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing. Também é isso. Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é muito, muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, a preços competitivos. "A logística está presente em praticamente todas as atividades empresariais", diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog).

Longe do ideal
A ineficiência no transporte de mercadorias provoca um alto custo para a economia dos países.Veja a distância entre as nações emergentes e desenvolvidas nesse campo
País ou região	Custo sobre o PIB
China	21%
Índia	13%
BRASIL	12%
Europa	11%
Estados Unidos	8%
Fontes: Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeia de Suprimentos dos Estados Unidos e Centro de Estudos e Logística do Instituto Coppead de Administração do Rio de Janeiro

Estima-se que os custos logísticos movimentem 3,2 trilhões de dólares ao ano em todo o mundo. Nos últimos anos, a globalização colocou a logística em um novo patamar. Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente. Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produtivo -- do fornecedor da matéria-prima aos parceiros responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamentos. Em certo sentido, é possível comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche de informações presentes na internet. Tanto as mercadorias "físicas" como as "virtuais" estão se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança.

Para tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil e competitiva e dedicar mais tempo ao próprio negócio, empresas como a Cisco Systems, maior fabricante mundial de equipamentos de rede para internet, terceirizam grande parte de sua produção. Esse processo exige elevado grau de planejamento logístico, já que envolve parceria com dezenas de outras empresas. A própria Cisco admite que a terceirização lhe permitiu crescer mais depressa do que se operasse as próprias unidades de montagem de equipamentos. Na indústria automobilística, com seus centenas de fornecedores, a sofisticação da logística é vital. Em sua fábrica em Bangalore, na Índia, a japonesa Toyota exige que a entrega de peças seja feita just-in-time -- na quantidade necessária e no momento certo. As entregas na fábrica de Bangalore acontecem a cada 2 horas e com um índice de falhas próximo de zero.

No mundo globalizado, as operadoras de transportes expressos estão se tornando gigantes dos negócios, empresas com enorme potencial e com grande capacidade de interferência -- para o bem e para o mal -- no dia-a-dia de seus clientes. Nos Estados Unidos, a UPS, que transporta 14 milhões de pacotes por dia, criou uma facilidade para quem precisa consertar computadores laptop da marca japonesa Toshiba. Quando o laptop chega a um de seus centros de distribuição, é levado para um armazém onde o reparo não é feito pela Toshiba, mas pela própria UPS. Seus técnicos são treinados por profissionais da Toshiba. Mas não deixa de ser surpreendente o fato de que uma empresa de entregas expressas realize reparos em equipamentos eletrônicos. Nesse caso, UPS e Toshiba entraram em acordo para tornar a vida do cliente mais fácil. Por que envolver duas companhias gigantes em um processo que, na prática, poderia ficar sob a responsabilidade de apenas uma delas?

O avanço da internet deu um formidável impulso às empresas de entregas expressas. O comércio eletrônico contribuiu para que a americana FedEx batesse todos os seus recordes de movimentação em dezembro do ano passado, quando foram transportados quase 9 milhões de pacotes em um único dia. E uma nova revolução logística está a caminho. Numa tendência global, o transporte de carga via aérea está ocupando o espaço que historicamente pertenceu a navios, trens e caminhões. Estudo da consultoria McKinsey estima que, em 2020, cerca de 80% de todos os bens que cruzam as fronteiras internacionais serão transportados por aviões, ante os atuais 20%. A projeção é baseada justamente no crescimento exponencial do comércio eletrônico e na importância cada vez menor das fronteiras para o comércio internacional. É nesse cenário que a FedEx está inserida. "Somos muito procurados pelo varejo eletrônico pela confiança gerada pela marca, mas nosso objetivo é ampliar cada vez mais os serviços oferecidos", afirma Carlos Ienne, diretor-geral da FedEx Express para o Mercosul.

Recentemente, uma pesquisa realizada pela FedEx mostrou que, apesar do crescimento de utilização da internet e do e-mail como formas de comunicação, a demanda por documentos em papel não dá sinais de redução. Baseada nisso, a FedEx adquiriu nos Estados Unidos a Kinkos, uma cadeia de lojas especializadas em fazer fotocópias, com 1 300 pontos-de-venda no país. A aquisição permitiu a criação de um novo negócio. Em vez de simplesmente despachar por via área documentos em papel, a FedEx passou a oferecer a seus clientes um serviço de impressão remota. Se, por exemplo, um executivo precisar de pilhas de documentos para fazer uma conferência num lugar distante do seu de origem, basta enviar o material eletronicamente a uma loja da Kinkos e retirá-lo na forma impressa. Não existe palavra mais adequada para definir esse procedimento do que logística.

No Brasil, os serviços logísticos sofrem com os gargalos históricos que impedem que o país cresça no mesmo ritmo de emergentes como a China. Rodovias precárias, linha ferroviária ultrapassada, aeroportos insuficientes, portos defasados são obstáculos à expansão acelerada e à sofisticação do negócio. Mesmo com todas as deficiências estruturais, o setor vem registrando bons índices de crescimento. Em 2005, a logística movimentou aproximadamente 214 bilhões de reais no país, valor que deverá ser 20% maior neste ano. Mas há muito para ser feito, especialmente no desenvolvimento tecnológico. Segundo um estudo da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, 44% de todas as empresas instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logística. Nos Estados Unidos, esse percentual é quase duas vezes maior. "Um país só se desenvolve de verdade se concentrar esforços para modernizar suas operações logísticas", diz Panzan, da Aslog. "Sem isso, ficará relegado a um segundo plano no cenário econômico internacional."