Centrais de Monitoramento podem criar soluções operacionais:

Tudo depende das operações que a “Central desenvolve” – Ferramentas básica como formulários eletrônicos ou on line podem gerar informações complementares para futuros relatórios que ajudarão no serviço.

Esses formulários podem ser construídos e configurados de acordo com a ordem operacional do serviço da empresa monitorada.

Para inicio de operação é necessário identificar as necessidades básicas para uma central de monitoramento: 

RASTREAMENTO :

O QUE É POSSIVEL FAZER	OBJETIVO	O QUE SE PRECISA PARA REALIZAR O TRABALHO	STATUS :(TEMOS OU NÃO-TEMOS)
1-Monitoramento minucioso da frota que estiver em operação (nas entregas)	Manter todos os departamentos envolvidos na logística informados do andamento das entregas (na questão de localização dos veículos)	Sistema de rastreamento via Web  eficaz.	Já temos
2-Monitoramento e acompanhamento da funcionalidade do rastreador em todos os veículos rastreados	Evitar que veículos rastreados trafeguem sem que o rastreador esteja funcionando, bem como identificação de possíveis violações no equipamento por parte do motorista.	Internet ; e-mail e telefone.	Já temos
3-Monitoramento intensivo dos excessos de tempo parado  (com atuação de ferramentas do rastreador como comandos – do tipo: sirene)	Agilizar as entregas forçando os motoristas a terem mais agilidade e demorarem menos nas paradas.	-Liberação por parte do T.I. para o uso do Sistema de rastreamento. -Um computador com configurações atuais (de processador e memória) para possibilitar maior desempenho nas operações sistemáticas.	Falta
4-Gerenciamento de risco nas rotas de entrega (identificando pontos críticos e áreas perigosas para trafegar)	-Evitar e atuar nos possíveis sinistros de roubo/saqueamento de cargas/ Tombamento/colisão etc, mantendo contato com as polícias PRF/Militar e Civil dos locais do sinistro	-Um computador com configurações atuais (de processador e memória) para possibilitar maior desempenho nas operações sistemáticas. -Liberação de uso da internet para os site’s necessários à operação como: www.detran.pe.gov.br www.detran.al.gov.br www.dprf.gov.br (PRF) www.policiacivil.pe.gov.br www.pc.al.gov.br www.google.com.br (já temos) -Aparelho celular (com chip da operadora CLARO) “pré-pago” – tem promoções de bônus.	Falta

Em fim, existem diversas soluções para as centrais de monitoramento, e as ferramentas do office são as mais eficientes. 

Um estudo de caso sobre - CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS DE ESTOQUES HOSPITALARES: ANÁLISE E PROPOSIÇÃO

Maehler*, A. E. ¹; Cassanego Jr., P. V. ² Santos, E.G ³.

 ¹ Administrador (UFPel), mestrando em Administração (PGA/UFSM). alissonadm@yahoo.com.br ² Administrador (UNIFRA), mestrando em Administração (PGA/UFSM). paulo.cass@bol.com.br ³ Professora do departamento de Administração (UFPel). enialeg@bol.com.br 

 1. INTRODUÇÃO 

 Pensar em almoxarifado hospitalar e sistemas de armazenagem sem pensar em classificação e codificação de materiais é sem dúvida, uma abordagem incompleta. Um bom sistema de classificação e codificação de materiais é essencial para um bom gerenciamento desse setor, e torna-se necessário que esta codificação seja profissional e atenda aos objetivos da administração do hospital. O presente artigo visa retratar um caso real de classificação e codificação encontrado em um hospital de grande porte da região sul do Rio Grande do Sul, inadequado perante as necessidades, e apresentar um modelo que foi proposto à alta administração da entidade. Dessa forma, objetiva-se apresentar soluções aos problemas encontrados, neste caso, muito comuns em organizações hospitalares, mesmo as de grande porte, que necessitam, tal como empresas, de uma gestão profissional-empresarial para serem bem sucedidas (GONÇALVES & ACHE, 1999) [5]. Os estoques, dessa forma, constituem-se de parcela importante dos ativos da empresa (BORBA, 2001) [2], requerendo atenção cuidadosa dos gestores. 

2. MATERIAL E MÉTODOS 

O presente trabalho baseia-se em um estudo de caso, ou seja, um questionamento empírico que visa investigar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real de vida, quando os limites entre fenômeno e contexto não são claramente evidentes, e nos quais múltiplas fontes de evidência são usadas [11]. A pesquisa deu-se em um almoxarifado geral de um hospital de grande porte, da região sul do estado do Rio Grande do Sul (resolveu-se omitir o nome e a cidade o da instituição). A coleta e análise dos dados deram-se no mês de junho de 2003. A parte inicial da pesquisa consistiu em uma revisão bibliográfica sobre o tema em questão, com vista a levantar subsídios que embasassem a escolha do método de classificação e codificação a ser adotado [1] [7] [3]. Através da compilação (reunião sistemática de material contido em livros, revistas publicações avulsas entre outros), como descreve Lakatos e Marconi (2003) [6], obteve-se um conhecimento mais adequado do problema encontrado e das possíveis soluções. Após a revisão bibliográfica, buscaram-se dados sobre o sistema de classificação e codificação adotado pelo departamento de materiais do hospital pesquisado. Como instrumento de coleta de dados utilizou-se a análise documental, por ser esta “o exame de materiais de natureza diversa, que ainda não receberam um tratamento analítico, ou que podem ser reexaminados, buscando-se novas e/ou interpretações complementares” (GODOY, 1995, p.21) [4]. Em nosso caso, a pesquisa documental envolveu o relatório de movimentação de materiais do estoque, gerado por um sistema computadorizado de gestão empresarial, utilizado pelo departamento de materiais do hospital. Este relatório descreve o consumo de materiais, em unidades, em ordem alfabética, pelo almoxarifado geral do Hospital. A partir deste relatório, onde consta a nomenclatura e códigos exatos dos materiais de uso geral (ou seja, que não incluem remédios), obteve-se os dados para análise da codificação e classificação usados pelo departamento de materiais do hospital. O almoxarifado é o reduto onde se encontram os “insumos” materiais necessários ao processo produtivo, seja ele de bens ou serviços A importância atribuída aos almoxarifados vem sendo sentida atualmente, tanto no que diz respeito ao seu planejamento quanto na escolha de seu gestor e do pessoal auxiliar [8]. Os objetivos do almoxarifado, entre outros, são de ter o material certo, na hora certa, na quantidade correta, no local certo e a custos econômicos. Equilibrar estas variáveis não é, portanto uma tarefa fácil [9]. O almoxarifado hospitalar de nosso case é um almoxarifado geral, abrigando uma série de produtos de classes diferentes, tais como material elétrico, hidráulico, material de escritório, de limpeza etc., o que faz com que a codificação tenha que ser bem abrangente e possibilitar a inclusão de novos itens com o passar do tempo. 

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO 

3.1 Situação encontrada O sistema de codificação dos materiais do almoxarifado do hospital pesquisado é bastante recente e surgiu junto com a implantação de sistemas informatizados de gerenciamento de materiais. Analisando o sistema informatizando, bem como a rotina do almoxarifado, percebe-se que a codificação dos materiais esta assim definida atualmente: São 8 dígitos, assim expressos: 

 Quadro 1 - Classificação e codificação de materiais atual, tipo “Mista”. 

 Este sistema chama-se Princípio Simbólico, pois há relação entre os grupos e o material que representam. O primeiro grupo é composto por dezenas exatas, como 10, 20,30 etc. O almoxarifado geral, que é nosso foco neste estudo, é representado pelo número 10. O segundo grupo é formado por unidades, de 01 a 11, assim representado (no caso, materiais de almoxarifado): 

O terceiro grupo é composto por 4 dígitos, que vão de 4000 a 9999 (os quatro mil primeiros números são da farmácia). Este último grupo não possui relação entre o código aplicado e o material codificado. Este sistema é um sistema de Princípio Arbitrário, caracterizado pela expressão acima [10]. À medida que novos materiais foram sendo incorporados ao sistema eles vão sendo codificados, em seqüência, através de forma numérica, independente de qualquer análise quanto à suas características. É um sistema simples, de custo reduzido e que não necessita de pessoal especializado na sua implantação. No entanto, ele não permite agrupamento de materiais de características semelhantes, dificulta o planejamento de rotinas dos órgãos de compras, almoxarifado e não estabelece relações entre o código aplicado e o material codificado. Como se pode perceber, a codificação atual é mista, sendo simbólico decimal nas 4 primeiras casas (onde cada grupo representa uma classe, usando números), e arbitrário nos 4 últimos dígitos, o que gera um sistema confuso e inadequado. 

3.2 Situação Proposta Tendo em vista a grande variedade de materiais em estoque, e com intenção de adotar um método mais moderno e usado de codificação, propôs-se a adoção do Princípio Simbólico em todo ó código, com vista principalmente a agrupar com códigos semelhantes, materiais com características comuns e devido à perspectiva futura de se implantar o sistema de código de barras, onde a codificação terá que ser toda numérica facilitando a codificação de uma grande quantidade de itens. 

Observou-se pela bibliografia que a maioria dos sistemas de codificação atuais possui de 6 a 7 dígitos, e o início se dá na classificação geral do material, no caso começando na divisão entre, por exemplo, matéria-prima, materiais de escritório, material de limpeza etc., e não no tipo de local de armazenamento, como atualmente o hospital adota (10 para almoxarifado, 20 para farmácia....). Porém, para se aproveitar o sistema existente, propõe-se apenas a mudança nos 4 últimos dígitos do código, que passaria a ser subdividida também, da seguinte forma: 

Este é um sistema americano (Federal Supply Classification), e permite uma grande variedade de itens e a inclusão posterior de novos, sem maiores problemas. È muito usado atualmente e possibilitará ao setor de materiais poucas mudanças e poucos custos em sua implantação, haja visto que é apenas uma adequação do sistema existente. 

4. CONCLUSÕES 

 Diante da situação encontrada, da classificação e codificação de materiais do estoque do almoxarifado geral de um grande hospital, no que tange à sua inadequação e incapacidade de registrar novas categorias de materiais que foram surgindo, sugeriu-se uma nova metodologia. A codificação atual é mista, sendo simbólico decimal nas 4 primeiras casas (onde cada grupo representa uma classe, usando números), e arbitrário nos 4 últimos dígitos, o que gera um sistema confuso e inadequado às necessidades do hospital. Para substitui o sistema vigente, optou-se por adotar o sistema simbólico em todos os materiais, um sistema americano (Federal Supply Classification), que permite uso em uma vasta quantidade e variedade de materiais, usando apenas algarismos, passível de automatização. Embora apresente maior custo no início, em virtude da mudança e implementação, é o sistema mais indicado, como consta na bibliografia consultada. Além disso, a longo prazo poderá oferecer ganhos de custo à instituição. 

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 [1] ANVISA - AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA. Informações do Setor. Disponível na internet em www.anvisa.gov.br. Acesso em Agosto de 2003. [2] BORBA, Vanderlei. Apostila do Curso de Especialização em Gestão Empresarial da FURG. Logística: dos Estoques à Distribuição. Rio Grande: FURG, 2001. [3] CHERUBIN, Niversindo Antônio; SANTOS, Naírio Augusto dos. Administração Hospitalar: Fundamentos. São Paulo: CEDAS, 1997. [4] GODOY, Arlinda S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. (artigo). RAE-Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV. V. 35. n. 3 – Maio/ Jun., 1995. [5] GONÇALVES, Ernesto Lima; ACHE, Carlos A. O Hospital Empresa: do planejamento à conquista de mercado (Artigo). RAE, Revista de Administração de Empresas. São Paulo: v. 39, n. 1. Jan./Mar. 1999. [6] LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de metodologia científica. 5º Ed. São Paulo: Atlas, 2003. [7] MINISTÉRIO DA SAÚDE. Informações do Setor. Disponível na internet em www.portal.saude.gov.br. Acesso em agosto de 2003. [8] NETO, Gonzalo Vecina; FILHO, Wilson R. Gestão de recursos materiais e de medicamentos. Disponível na internet em www.ids-saude.uol.com.br/saudecidadania Acesso em Agosto de 2003. [ 9] PATERNO, Dario. Administração de materiais no Hospital. São Paulo: CEDAS, 1990. [10] SILVA, Renaud B. da. Administração de Material: Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Administração de Material, 1986. [11] YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2º Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Fonte: www.ufpel.edu.br/cic/2004/arquivos/SA_00025.rtf

Sistema WMS - Um estudo de caso.

Campanha orienta sobre saúde profissionais de transporte

A ideia é detectar fatores de risco à saúde dos trabalhadores

O cuidado com a saúde dos motoristas profissionais será foco de uma campanha realizada nesta quarta-feira (10), na BR-101, no Cabo de Santo Agostinho. O esquema intitulado de Comando de Saúde é fruto de uma parceria entre a Polícia Rodoviária Federal (PRF) e o SEST/SENAT.

Durante as atividades, das 8h às 14h, serão realizadosavaliações e exames, com verificação de doenças pré-existentes, uso de medicamentos impróprios, verificação de pressão arterial, glicemia, colesterol, triglicerídeos, acuidade visual e auditiva, campo visual, força manual, grau de sonolência, dentre outros.

A ideia é detectar fatores de risco à saúde dos trabalhadores em transporte, educar e orientar os participantes com informações sobre a saúde e trânsito, obter indicadores estatísticos sobre o perfil de saúde dos motoristas profissionais e reduzir a incidência de acidentes nas rodovias.

Os Comandos de Saúde serão realizados simultaneamente em todo país. Um relatório regional e também um relatório nacional será elaborado e servirá de base para desenvolvimento de políticas públicas voltadas para ações preventivas com a saúde do motorista profissional e também da jornada de trabalho da categoria.

Fonte: http://www.leiaja.com/noticias/2013/campanha-orienta-sobre-saude-profissionais-de-transporte

A importância dos dados

Publicado por Marcos Abellón  /   20 de março de 2013  /   Em TI Corporativa  /   0 Comentários

 

Informação nunca é demais. Quanto mais dados melhor para tomar decisões, traçar metas, definir estratégias ou qualquer outra ação que envolva uma organização, seja pública ou privada. É nesta hora que as pesquisas se tornam fundamentais. Não há como obter dados precisos sem pesquisa e se pudermos juntar todas as informações importantes em um mesmo sistema é melhor ainda.
As empresas têm percebido que investir para transformar dados em informações que possam auxiliar na tomada decisões é importante. Mas em muitos casos os dados já estão disponíveis, basta saber extrair o que realmente interessa. Informações próprias da empresa precisam sim ser buscadas, mas dados de mercado, por exemplo, podem ser encontrados através da imprensa ou institutos públicos de pesquisa.
Todos os dias, nos deparamos com os mais diversos tipos de informação sobre quantos habitantes o país possui, qual estado é mais populoso, qual cidade que concentra o maior número de idosos, entre tantos outros dados. Essas informações são importantes para o governo guiar suas ações, mas também podem ser úteis para as empresas privadas, que podem tomar decisões com base nestes dados.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) é um dos principais fornecedores de dados sobre o Brasil. É uma instituição da administração pública federal subordinada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que identifica e analisa o território, conta a população e mostra como a economia evolui através do trabalho e da produção das pessoas. Este instituto é o responsável pelo Censo Demográfico e sempre divulga as pesquisas através da imprensa.
Outro órgão importante que provê dados para o governo é o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Fundação pública federal vinculada à Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República, o Ipea realiza pesquisas que dão suporte técnico e institucional às ações governamentais para a formulação e reformulação de políticas públicas e programas de desenvolvimento.
Estes são apenas dois exemplos de institutos de pesquisas, mas existem outros que não são específicos para este fim, mas também fornecem dados importantes. O Departamento de Estradas e Rodagens (DER) divulga estatísticas sobre acidentes, por exemplo. Temos também o Tribunal Superior Eleitoral (TSE), o Departamento de Informática do SUS (DATASUS), Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE), entre outros.
As empresas podem se valer destes dados para decidir onde abrir uma filial, onde aumentar os investimentos em marketing ou qual o melhor local para lançar um produto. Tudo isso com dados fornecidos pelo governo. Todas essas instituições de pesquisa são eficientes e nos trazem ótimos dados. Cabe as organizações transformarem estes dados em informações relevantes para o negócio.

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Marcos Abellón

Marcos Abellón, diretor geral da W5 Solutions – empresa especializada em soluções de Business Intelligence

Parabéns Motoristas pelo seu dia

Logística reversa abre novas oportunidades para o setor

A economia aquecida e o consumo em alta movimentam o País, criam emprego e renda, mas também acabam gerando um volume crescente de lixo e detritos que despertam uma dúvida cada vez mais comum entre os moradores dos centros urbanos: onde descartar uma televisão, um computador, uma geladeira ou uma bateria de celular?

Para organizar essas questões foi criada a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que trata, entre outros pontos, da logística reversa, ou seja, como fazer para que o que não é mais utilizado seja resgatado e passe por processos de reaproveitamento, operação que deve abrir novos negócios para a cadeia logística.

Segundo a PNRS, os fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de agrotóxicos (seus resíduos e embalagens), pilhas e baterias, pneus, óleos lubrificantes (seus resíduos e embalagens), lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e de mercúrio e de luz mista e produtos eletroeletrônicos e seus componentes são obrigados a estruturar e implantar sistemas de logística reversa. Os prazos para isso acontecer ainda estão em discussão.

Segundo a professora da Universidade de Brasília (UnB) e especialista na área, Patricia Guarnieri, alguns desses resíduos, como é o caso de agrotóxicos, pneus, óleos lubrificantes, pilhas e baterias já possuem iniciativas em operação por terem normas específicas sobre manuseio, descarte e transporte. “Os resíduos e embalagens de agrotóxicos têm um índice de aproximadamente 95% de disposição correta, enquanto os pneus têm um índice de 70%”, diz.

Implantação

No entanto, a implantação da logística reversa enfrenta uma série de gargalos. Patricia diz que um dos principais é a falta de integração de processos logísticos entre os atores envolvidos na gestão de resíduos - fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes - para estruturar os canais reversos, ou seja, os pontos de descarte e os sistemas de coleta e distribuição dos resíduos conjuntamente. “Um dos principais custos da logística reversa referem-se ao transporte, entre 50% e 60%”, calcula a especialista. Porém, a falta de conhecimento da demanda dificulta a organização desses processos.

É nesse ponto que devem surgir oportunidades de negócios para os operadores logísticos. As empresas necessitam encontrar formas de coletar, triar e distribuir esses itens de uma maneira eficiente e economicamente viável. “Muitas preferem concentrar-se em sua core competence por não possuírem know how para realizar atividades de logística reversa. Desta forma, os operadores logísticos que se especializarem neste processo podem oferecer soluções customizadas a cada empresa e se diferenciar perante os concorrentes”, orienta.

Também é importante ressaltar que, de acordo com a PNRS, além da responsabilidade atrelada às pessoas físicas e jurídicas ligadas à fabricação, importação, distribuição, comercialização, limpeza e manejo, cabe também aos consumidores, desde que estabelecido o sistema de coleta seletiva ou de logística reversa, a responsabilidade pela correta segregação e disposição dos resíduos sólidos. “Neste sentido, um aspecto importante é a questão da educação ambiental que deve ser realizada com consumidores e demais envolvidos no processo de revalorização, para que o nível de qualidade dos resíduos e também a quantidade coletada aumente”, diz Patricia.

Cartola – Agência de Conteúdo

Especial para o Terra Fonte: Cartola – Agência de Conteúdo em 11/06/2012
Notícia postada pelo portal Logística Total

MOTORES DE VEÍCULOS VÃO MUDAR

A AEA - Associação Brasileira de Engenharia Automotiva realizou na última quarta-feira o V Simpósio Internacional de Combustíveis - Matriz Energética Automotiva/Desafios até 2020, no Milenium Centro de Convenções, em São Paulo (SP), com a participação de 182 executivos e profissionais da cadeia automotiva, frotistas, produtores de aditivos, distribuidoras de combustíveis, além de representantes de órgãos governamentais e estudantes de engenharia.

Em sua 5ª edição, o simpósio abordou os desafios de abastecimento de combustíveis e biocombustíveis na matriz energética automotiva até 2020, bem como a experiência acumulada com a introdução do Diesel de baixo teor de enxofre e a introdução de injeção direta no ciclo Otto.

A programação do evento foi dividida em três painéis: Painel "Capacidade de oferta de combustíveis até 2020"; Painel "Técnico" e Painel "Ciclo Otto". O vice-presidente da AEA, Sidney Oliveira, em sua palestra de abertura, ressaltou a importância do tema para o futuro da indústria automobilística.

O superintendente adjunto de Abastecimento da ANP - Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis -, Rubens Freitas, realizou a palestra com o tema "Desafios no abastecimento de combustíveis" e como agência reguladora encara o desafio da regulação do etanol, além de garantir o fornecimento e a qualidade e expandir os combustíveis renováveis.

"Um dos desafios é que a oferta do etanol chegue ao nível de que o País necessita. A pesquisa de etanol de segunda geração está avançada. A experiência de 30 anos em biocombustível foi um ingrediente importante para introduzir o biodiesel na matriz energética", complementa Freitas.

Atualmente há mais de três mil postos em todo o território brasileiro que fornecem o Diesel S50. O problema é a falta de caminhões rodando com o motor Euro 5, ideal para o S50, e custar R$ 0,15 mais caro que o comum e se torna a segunda opção dos motoristas.

Demanda por combustíveis está em alta no Brasil

Ao dar início ao Painel "Capacidade de oferta de combustíveis até 2020", com a palestra "Panorama da Oferta de Combustíveis no Brasil", da Petrobrás, Arlindo Moreira Filho, ressaltou que, mesmo com as expectativas de crescimento do mercado de etanol no Brasil, a demanda por derivados de petróleo tem sido incrementada devido a fatores como mudanças de condição climática, queda na produção de cana-de-açúcar e outros que diminuem a produção do etanol e elevam seu preço. O aumento dos carros em circulação no País, o crescimento do mercado aéreo e o aquecimento da indústria agrícola implicam na necessidade de importação de gasolina e Diesel, o que demonstra que o mercado brasileiro está em franca expansão.

"A Petrobras continua com fortes investimentos para aumentar a produção de combustíveis com baixo teor de enxofre. Teremos a entrada do Diesel S10 a partir de janeiro 2013 em substituição ao S50, a substituição do Diesel S1800 pelo S500 como Diesel rodoviário em todo o território nacional e, em 2014, a gasolina de 50 ppm de enxofre que irá substituir a atual de Max 800 ppm. Para isto foram e estão sendo realizados altíssimos investimentos em plantas de hidrotratamento e projetos e construção de novas refinarias no país para que possamos diminuir nossa dependência atual por combustíveis importados", disse Moreira Filho.

Na sequência, em "Perspectivas para o Etanol e outros biocombustíveis derivados de cana-de-açúcar", o palestrante Alfred Szwarc, assessor da Presidência da Unica (União da Indústria da Cana de Açúcar), falou sobre as perspectivas para o mercado de biocombustíveis.

"O consumo global de biocombustível aumentará em 10 vezes, de 2.5 EJ hoje, para 27 EJ em 2050. Os biocombustíveis irão prover 27% do combustível até 2050 e serão particularmente importantes para diminuir a emissão de carbono dos modais de transporte pesados, como caminhões, navios cargueiros e aviões", enfatiza Szwarc.

Alfred também ressaltou que o cenário dos biocombustíveis é ainda muito volátil, diante dos desafios de suprimento da demanda por biocombustíveis de alta qualidade, eficiência energética, eficiência produtiva e preço competitivo. "Os planos para os biocombustíveis serão revisados de tempo em tempo para incluir novos desenvolvimentos tecnológicos", conclui.

O presidente da APROBIO "Associação dos Produtores de Biodiesel no Brasil, Erasmo Battistella, em sua palestra "Biodiesel", ressaltou a necessidade de uma política de médio e longo prazo para garantir segurança e investimentos na cadeia produtiva de biocombustíveis a fim de atender tanto ao mercado interno como ao externo. "O Brasil precisa aproveitar a oportunidade da Copa 2014 e Olimpíadas com inclusão do biodiesel em usos específicos", complementa.

Emissões de CO2 e Equivalência Energética

"Emissões de CO2 e Equivalência Energética", por Márcio de Almeida D'Agosto, do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós Graduação e Pesquisa de Engenharia, apontou que o Brasil é líder mundial no uso de biocombustíveis para transporte e tem feito disso um exemplo para o mundo.

"Ainda temos um conjunto amplo de oportunidades para desenvolver e aplicar tecnologias e combustíveis mais limpos. Em um futuro próximo, teremos um conjunto ainda maior de tecnologias e combustíveis mais limpos no mercado brasileiro", afirma D'Agosto.

O palestrante Vitor Klizas, da IHS Automotive, por sua vez, em sua apresentação "Desafios decorrentes da implantação do Novo Regime Automotivo", mostrou a importância de uma nova legislação de emissões de CO2 e eficiência energética é o único caminho para o aumento do conteúdo tecnológico de alto valor agregado, de modo a não perder o nível de competitividade do Brasil em 3 anos.

"Pressões crescentes para o aumento da eficiência energética, com a diminuição do CO2 e menos investimento, aumentam a percepção do mundo sobre as possibilidades de a eletromobilidade solucionar os problemas relacionados ao meio ambiente, sendo, no entanto, que a eletrificação de componentes deve, ao contrário da eletrificação dos sistemas de propulsão, acontecer no curto prazo. Prevemos menos de 7% de veículos elétricos em 2023", prevê Klizas.

Para finalizar o Painel "Capacidade de oferta de combustíveis até 2020", a AEA promoveu um debate entre o público presente e os palestrantes, moderado também por Klizas. O destaque foi à situação do CO2 na cadeia de produção do etanol e do Diesel.

Ao dar início ao Painel "Técnico", a superintendente Adjunta de Biocombustíveis e Qualidade de Produtos da ANP, Cristiane Andrade, palestrou sobre "A Nova Regulamentação para o Setor de Combustíveis". Mostrou como a associação tem contribuído para a garantia da qualidade dos derivados de petróleo, do gás natural e dos biocombustíveis, por meio de regulação, estudos e pesquisas, em benefício da ANP, da sociedade e do meio ambiente "item de maior relevância".

Distribuição de diesel S50 é problema

No que se refere ao Diesel, a ANP estabelece metas de melhoria da qualidade do ar, negociadas entre governo, produtores de combustíveis e da indústria automobilística e de equipamentos, com objetivo de chegar entre 10 e 500 ppm para 2014.

Em "Status de Distribuição do Diesel S50", Alisio Jacques Mendes Vaz, presidente executivo do Sindicom, fez uma analogia da introdução do álcool nas décadas de 70 e 80, quando aquele biocombustível era uma opção ao consumidor, com o Diesel S50 e S10, agora uma obrigatoriedade.

"As dificuldades já eram esperadas, a introdução do S50 deverá ser gradual. O crescimento lento da demanda acarreta custos elevados com preço final até 10% acima. O desafio está na logística de estocagem e movimentação do Diesel de baixo teor de enxofre ao longo da cadeia", assinala Alisio.

A "Qualidade do Combustível Diesel na Argentina" foi o tema apresentado por Maria Elena Rodriguez, chefe de Desenvolvimento de Combustíveis da YPF. Foram destacadas as mudanças que vêm ocorrendo nas regulamentações dos combustíveis na Argentina desde 2006, com a adição de biocombustível ao combustível comum.

"Em janeiro de 2010 foi introduzida no mercado argentino a mistura do biodiesel ao Diesel comum, na proporção mínima de 5% do volume. Com os bons resultados obtidos em avaliações de laboratório, de 2006 até agora, o governo ditou alguns aumentos do volume de biodiesel na mistura e, até outubro de 2012, o Diesel vendido no mercado argentino deverá ter uma concentração de 10% de biodiesel", ressaltou Maria Elena.

Rodriguez citou a importância na harmonia entre o governo e as empresas produtoras. "A evolução na qualidade do Diesel, alinhada aos cuidados com o meio ambiente, é resultado de especificações bem definidas e harmonização entre os grupos de interesse, tendo o Estado um importante papel nestas definições e no cumprimento das normas de qualidade do Diesel e do biodiesel em uso na Argentina. O monitoramento da qualidade do combustível em todas as etapas de distribuição garantirá a manutenção da qualidade", finalizou.

O Painel "Técnico" foi finalizado com uma sessão de perguntas e respostas, mediada por Ricardo França, da Ipiranga, tendo como principal destaque as dificuldades quanto às restrições técnicas na introdução do S10 no Brasil, com enfoque no acréscimo do teor de enxofre ao longo da cadeia de distribuição.

O Painel "Ciclo Otto" contou com duas palestras bastante oportunas para a atualidade. Na apresentação "Motores de injeção direta de combustíveis em associação com o etanol", Marcelo Brandão, gerente de Desenvolvimento de Projeto da Bosch, destacou o consumo de combustível e a emissão de CO2, a legislação no exterior sobre emissão de CO2 e consumo de combustível e finalmente, as tecnologias aos motores ciclo Otto para redução da emissão de CO2.

O gerente regional de Negócios da Lubrizol paraAmérica Latina, Airton Flores de Souza Britto, palestrou sobre o tema "Aditivação Total da Gasolina: Experiência Americana". Ao relatar a experiência dos EUA no programa criado há mais de 18 anos, colocou os pontos positivos do case no Brasil, onde a gasolina S50 deverá estar nos postos de abastecimentos, a partir de 1º de janeiro de 2014.

"O programa pode e deve ser iniciado na data estabelecida (2014) e deverá sofrer ajustes durante o período de adaptação, que é considerado normal. Um combustível de referência deve representar o mercado brasileiro.", complementa Britto.

O encerramento do V Simpósio Internacional de Combustíveis foi feito por Sergio Viscardi, diretor executivo da AEA e gerente técnico de Combustíveis e Lubrificantes da Ipiranga, um dos coordenadores do evento e membro da Comissão Técnica da AEA.

Leia mais: http://diariodovale.uol.com.br/noticias/1,59086,Motores-de-veiculos-vao-mudar.html#ixzz1ypjptmHO

Fonte: Diario do Vale em 25/06/2012
Notícia postada pelo portal Logística Total

Dica do Mês

Para quem tem transportadora ou administra frota de veículos vai aqui uma boa dica de sistema de rastreamento para quem usa os rastreadores da Maxtrack:

Está no mercado a CONECESAT, uma empresa que desenvolve sistemas para auxiliar no rastreamento de veículos e caminhões.

Visualiza as posições dos veículos do cliente em mapas do Google e outras empresas pagas; emite relatórios e gráficos diversos sobre velocidade posições, distâncias percorridas etc; Envia comandos (de bloqueio – sirene - trava e destrava de baú) e mensagens de texto para o veículo; Visualiza câmeras ip`s (caso tenha instaladas dentro do veículo); Possui interface de notícias e comunicados, cadastrados pela empresa de monitoramento; Permite a integração nativa com o Arena da Maxtrack e pode ser personalizado para se conectar com softwares de outros fabricantes; A integração é direta com o banco de dados do Arena, diminuindo os riscos de extravio de informações e garantindo a segurança dos dados.

A cobrança do sistema é feita por veículo visualizado. Ou seja, contabiliza-se o somatório dos veículos dos clientes que logaram no mês. Caso um cliente não entre no sistema, o mesmo não gerará cobrança.

Para frotas de até 500 veículos, o valor mensal por veículo rastreado é de R$ 3,50. Para frotas maiores, o custo pode ser negociado para cada caso.

O layout do sistema é personalizável com as cores e logotipo da empresa, para entrar em harmonia com o site institucional da mesma.

Vale apena conferir. Visite o site: www.conectesat.com.br

Cresce a oferta de rastreadores veiculares com a tecnologia GSM

Cada vez mais os usuários de veículos, asseguradoras e empresas de segurança, estão aderindo à tecnologia de rastreamento veicular. A ferramenta tecnológica possibilita o monitoramento dos veículos em suas respectivas rotas. Também muito usado no gerenciamento de risco, os rastreadores trocam informações com a base de monitoramento, informando horário; quantidades de paradas; tempo parado do veículo; velocidade e muito mais.
Existem várias tecnologias disponíveis no mercado, a mais popular é a tecnologia de rastreamento GSM. O rastreador é composto de um transmissor/receptor GSM (usando um chip de celular) somado a um conjunto de componentes GPS. As transmissões de dados ocorrem via antena ( Estações de Radio Base ) as mesmas que transmitem o sinal de celular.
Atualmente no Brasil muitas empresas e motorista autônomos de caminhão estão aderindo a esse tipo de rastreador, por causa do preço e por se tratar de um equipamento simples e compacto, as mensalidades variam de R$ 50 a R$ 200,00 dependendo os acessórios e planos de monitoramento.

ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor O elo que faltava nas relações Cliente-Fornecedor

Recentemente, o varejo de massa (supermercados, lojas de conveniência, farmácias, etc.) e o atacado (distribuidores, centros de distribuição, etc.) ganharam um novo instrumento de relacionamento com as indústrias. É a ECR - "Efficient Consumer Response", ou Resposta Eficiente ao Consumidor. Trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio.
No passado, e até hoje, muitos varejistas encaravam seus fornecedores com certa suspeita, quase que como adversários. Pouca lealdade era apresentada por parte do varejista e, consequentemente, o fornecedor jamais estava seguro quanto ao seu futuro relacionamento com a organização. Frequentemente, o departamento de compras era cobrado no seu papel de arrancar o melhor negócio possível de um fabricante. O nome dado a este jogo era ganha-perde.
O elemento mais importante da ECR será levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor.
A ECR foi uma iniciativa importante de mudança dentro das empresas e, como em qualquer mudança, surgirão obstáculos e restrições, o que é comum nestes casos.
Implementar a ECR requer grande comprometimento com a mudança dentro da organização, e deve continuar através da:

• reeducação do elo varejo-indústria sobre a necessidade da mudança e como esta será realizada;
• eliminação das restrições inevitáveis que serão encontradas durante a implementação;

• implementação de indicadores de desempenho novos e adequados que suportarão as novas necessidades de administração dos processos.
  
  Por exemplo:

• participação no mercado é um importante indicador de desempenho. Isto indica que as empresas deverão assumir uma visão de longo prazo para o sucesso total do negócio e que manter a participação no mercado é um elemento-chave;
• o Custeio Baseado nas Atividades (ABC) representa uma outra ferramenta fundamental para medirmos nosso desempenho. Isto significa que as empresas estão partindo definitivamente para a visão de processo;
• a área de vendas ganha um novo perfil na geração da lucratividade e satisfação dos clientes, principalmente revendo o ciclo do pedido, buscando entregas mais eficazes, e medindo o nível de serviço ao percentual de pedidos entregues no prazo e lead time de atendimento;

• nas áreas de logística e manufatura não há mudanças consideráveis, pois todos os indicadores tradicionais de desempenho são igualmente importantes num ambiente ECR.

Quatro estratégias foram definidas para atingir os ganhos propostos pela filosofia ECR. Cada uma tem objetivos próprios, mas o seu conjunto é que proporcionará melhor produtividade e qualidade às empresas, além de um melhor atendimento às necessidades do cliente final. São elas:

• Sortimento eficiente na loja, isto é, otimizar o espaço da loja com estoques de produtos vendáveis nas gôndolas;
• Reabastecimento contínuo - minimizar o tempo e o custo envolvidos no sistema de reposição;
• Promoção eficiente - maximizar a eficiência de todo o sistema de promoção para o varejo e consumidor;

• Introdução eficiente de produto - maximizar a eficácia do desenvolvimento e a introdução de novos produtos.

Portanto, se você quer vender mais e melhor, é evidente que é preciso saber o que o consumidor quer e de que maneira quer ser atendido. Isto envolve varejo e indústria trabalhando juntos para atender ao consumidor da melhor maneira possível. Trabalhar em conjunto na ECR significa quebrar barreiras culturais e operacionais. Em vez de cada um pensar apenas nas vantagens que pode obter no negócio, o melhor é pensar em como todos juntos podem trabalhar para satisfazer o consumidor.


Daniel Georges Jehlen Gasnier,
Consultor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.
Tel. (0--11) 5575 1400 imam@imam.com.br

Nasa anuncia aplicativo para iPad

Por Viviane Prestes

Programa conta com mapa que indica localização dos centros da agência espacial

A Agência Espacial Americana (Nasa) anunciou um aplicativo, para iPad, que mostra em um mapa a localização dos centros da agência.
Além do mapa, o programa também conta com um recurso que permite a transmissão ao vivo das reportagens feitas pela Nasa, links que mostram a história e cronogramas de lançamento de foguetes, uma representação do sistema solar e informações sobre as missões da agência.
Ainda, o usuário pode visualizar imagens espaciais do dia, atualizadas, em alta definição, além de outros vídeos da agência.
O aplicativo está disponível gratuitamente na App Store.

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Contran adia prazo para instalação de dispositivos antifurto em carros novos

Por Viviane Prestes

Estendido pela quarta vez, agora prazo é prorrogado para dezembro

O Conselho Nacional de Trânsito (Contran) adiou pela quarta vez o prazo para a instalação de dispositivos antifurto em carros novos. Agora, ficou estabelecido que a data válida para o início das instalações será dezembro.
A partir de 1º de dezembro, aproximadamente 20% da produção de veículos, voltada ao mercado nacional, terá que estar equipada com os dispositivos. Em março de 2011 essa porcentagem aumentará para 50%, e em abril a previsão é de que toda produção esteja dotada de aparelhos antifurtos.
Esses números valem para automóveis, caminhonetes e utilitários.
Ficou estabelecido que para caminhões, ônibus e micro-ônibus, a partir de 1º de dezembro, cerca de 30% da produção esteja equipada, em março de 2011 60% e 1º de abril 100%.
Espera-se que para caminhões-tratores, reboques e semi-reboques, a partir de 1º de abril de 2011, 100% dos veículos estejam equipados.
Ainda, 5% da produção de ciclomotores, motonetas, triciclos e quadriciclos terá que ter os aparelhos antifurto instalados, a partir de 1º de dezembro, concluindo a instalação em fevereiro de 2012.
Fonte: Correio do Estado
E nos dias 21 e 22 de setembro acontece o 3º Seminário Gristec de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento, em São Paulo. As resoluções 245 e 212 são alguns dos temas que serão debatidos no evento.

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SUSTENTABILIDADE É GRÁTIS:UMA ABORDAGEM PARA UMA CADEIA DE FORNECIMENTO SUSTENTÁVEL

Em 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”).

1. INTRODUÇÃO

Em 1979, Philip B. Crosby publicou o livro “Quality is Free”. Para muitos de seus leitores, este pequeno livro abriu novos horizontes. Ele continha a ideia revolucionária de que a qualidade não adicionava custo ao produto. Ao contrário, pregava que a agregação de qualidade ao produto ou processo era, no mínimo, uma situação de break-even (empate). Ele escreveu que a qualidade de fazer uma coisa certa era na verdade um exercício de se “conduzir as pessoas a fazer melhor todas as coisas de valor que, de qualquer maneira, deveriam ser feitas”. Esta é também uma boa descrição para a sustentabilidade. E, como o movimento da qualidade do passado, a construção da sustentabilidade em produtos e processos também pode ser vista como gratuita (“Free”)
Na época em que Crosby escreveu “Quality is Free”, as carreiras de gestores de empresas geralmente evoluíam a partir de uma função específi ca, tais como produção ou vendas, e eles não costumavam ter muita experiência com questões relacionadas à qualidade. Mas, se a ignorância sobre a gestão da qualidade era a norma em 1979, é pouco provável que ainda seja o caso nos dias de hoje, pois atualmente a qualidade está tecida na trama das organizações. Quase a totalidade das empresas de sucesso em todo o mundo trabalha para obter qualidade em todos os seus produtos e processos.
Enquanto, atualmente, a qualidade é compreendida como uma variável competitiva crítica e algo que as empresas têm de fazer para se manter no “jogo” do mercado, muitos gestores ainda não têm um bom entendimento sobre a sustentabilidade. É provável que, assim como aconteceu com a qualidade, a sustentabilidadepasse a ser parte integral dos negócios das empresas ao longo dos próximos anos. Sustentabilidade deverá se tornar também uma parte crítica de cada empresa e de cada cadeia de fornecimento.
Ter uma cadeia de fornecimento sustentável é muito mais difícil do que ter apenas uma empresa sustentável, embora você possa argumentar que, para se ter uma empresa sustentável, é preciso ter pelo menos uma ou duas de suas cadeias de fornecimento sustentáveis. Cadeia de fornecimento sustentável signifi ca que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira orquestrada, para oferecer valor para o consumidor fi nal em termos de produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas envolvidas quanto para os consumidores. A Figura 1 apresenta um modelo1 de elementoschave da cadeia de fornecimento sustentável.
Observe que o modelo da Figura 1 inclui o “triple bottom line”, que é uma abordagem teórica de avaliação de desempenho que trata de três áreas que precisam ser medidas, tanto na empresa quanto em toda a cadeia de fornecimento. O “triple bottom line” consiste no meio ambiente, sociedade ou responsabilidade social, e desempenho econômico. A Nike representa o “triple bottom line”, conforme ilustrado em círculos no modelo, com os títulos “planeta”, “pessoas” e “lucros”. Nesta abordagem, as empresas devem considerar o seu desempenho concomitantemente em cada uma dessas áreas, e não apenas focar em uma delas.
É claro que o desempenho econômico é o principal foco da maioria das empresas. Milton Friedman2 aponta que a responsabilidade social das empresas é fundamentalmente aumentar seus lucros. Evidentemente, uma empresa não pode permanecer no negócio por muito tempo sem rentabilidade. No entanto, a rentabilidade de curto prazo não deve ser a única métrica a ser aplicada a uma empresa ou aos seus parceiros da cadeia de fornecimento. Para alcançar a longevidade, a organização também deve fazer a “coisa certa”, respeitando o meio ambiente e os recursos naturais. Mas, ao pensar nos custos ambientais e utilizando menos recursos, é possível também diminuir os custos, tanto no curto quanto no longo prazo. Assim, não basta apenas dar ênfase no desempenho econômico ou no ambiental; é muito melhor focar na intersecção de ambos.

Figura 01

Enquanto, atualmente, a qualidade é compreendida como uma variável competitiva crítica e algo que as empresas têm de fazer para se manter no “jogo” do mercado, muitos gestores ainda não têm um bom entendimento sobre a sustentabilidade. É provável que, assim como aconteceu com a qualidade, a sustentabilidadepasse a ser parte integral dos negócios das empresas ao longo dos próximos anos. Sustentabilidade deverá se tornar também uma parte crítica de cada empresa e de cada cadeia de fornecimento.
Ter uma cadeia de fornecimento sustentável é muito mais difícil do que ter apenas uma empresa sustentável, embora você possa argumentar que, para se ter uma empresa sustentável, é preciso ter pelo menos uma ou duas de suas cadeias de fornecimento sustentáveis. Cadeia de fornecimento sustentável signifi ca que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira orquestrada, para oferecer valor para o consumidor fi nal em termos de produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas envolvidas quanto para os consumidores. A Figura 1 apresenta um modelo1 de elementoschave da cadeia de fornecimento sustentável.
Observe que o modelo da Figura 1 inclui o “triple bottom line”, que é uma abordagem teórica de avaliação de desempenho que trata de três áreas que precisam ser medidas, tanto na empresa quanto em toda a cadeia de fornecimento. O “triple bottom line” consiste no meio ambiente, sociedade ou responsabilidade social, e desempenho econômico. A Nike representa o “triple bottom line”, conforme ilustrado em círculos no modelo, com os títulos “planeta”, “pessoas” e “lucros”. Nesta abordagem, as empresas devem considerar o seu desempenho concomitantemente em cada uma dessas áreas, e não apenas focar em uma delas.
É claro que o desempenho econômico é o principal foco da maioria das empresas. Milton Friedman2 aponta que a responsabilidade social das empresas é fundamentalmente aumentar seus lucros. Evidentemente, uma empresa não pode permanecer no negócio por muito tempo sem rentabilidade. No entanto, a rentabilidade de curto prazo não deve ser a única métrica a ser aplicada a uma empresa ou aos seus parceiros da cadeia de fornecimento. Para alcançar a longevidade, a organização também deve fazer a “coisa certa”, respeitando o meio ambiente e os recursos naturais. Mas, ao pensar nos custos ambientais e utilizando menos recursos, é possível também diminuir os custos, tanto no curto quanto no longo prazo. Assim, não basta apenas dar ênfase no desempenho econômico ou no ambiental; é muito melhor focar na intersecção de ambos.

A mesma ideia é válida para a sociedade ou responsabilidade social. A empresa também precisa considerar o seu papel na comunidade e como ela desenvolve seus colaboradores como parte importante para o seu sucesso futuro. No entanto, essas iniciativas não podem existir sem considerar os impactos sobre a rentabilidade no longo prazo. Seria interessante que a empresa e seus parceiros em toda a cadeia de fornecimento olhassem para o modelo “triple bottom line” como semelhante à “Hierarquia de Necessidades de Maslow”. Em 1943, o psicólogo Abraham Maslow desenvolveu o conceito da hierarquia das necessidades no artigo “Uma Teoria da Motivação Humana”. Esta teoria está ilustrada na Figura 2.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow é muitas vezes apresentada como uma pirâmide. Os níveis mais baixos dela são constituídos das necessidades mais básicas, enquanto as necessidades mais complexas estão localizadas no topo. O modelo de Maslow sugeriu que os seres humanos precisam atender às suas necessidades básicas antes de passar para as demais. Isto é semelhante ao “triple bottom line”. Para uma empresa sobreviver, primeiramente deve gerar receitas acima dos custos. Mas, uma vez que ela possa fazer isso, deve também considerar o seu impacto sobre as pessoas e o planeta.
O melhor lugar para uma empresa operar está no centro da Figura 1. Ela deve tentar se mover em direção à intersecção entre o desempenho ambiental ou verde, o relativo à sociedade ou de responsabilidade social, e o desempenho econômico. É nessa região que a empresa e sua cadeia de fornecimento estarão mais bem posicionadas para prosperar no longo prazo.

Figura 02

Alcançar o sucesso em cada uma das partes do “triple bottom line” pode ser reforçado pelas partes do modelo de cadeia de fornecimento sustentável que chamamos de “facilitadores”, que são:1. Estratégia2. Cultura Organizacional3. Transparência4. Gestão de RiscoCada um destes catalisadores é discutido brevementea seguir.

2. ESTRATÉGIA

A sustentabilidade deve ser parte integral das estratégias corporativas das empresas. É importante incluir sustentabilidade no nível superior do desenvolvimento estratégico, para que seja difundida em toda a corporação e, preferivelmente, ao longo da cadeia de fornecimento. O Wal-Mart está investindo na implementação de responsabilidade ambiental e social em todas as suas áreas internas e em seus fornecedores. A meta é atingir “zero resíduo” em todas as operações até 2025, e é parte importante de sua estratégia corporativa.
Patrick Cescau, presidente mundial da Unilever, disse: “Chegamos a um ponto no qual sustentabilidade, incluindo responsabilidade social, não é fundamental apenas para a estratégia de negócios. Sustentabilidade será cada vez mais um fator crítico para o crescimento dos negócios... o ritmo de adoção do conceito de sustentabilidade nas empresas, em termos de consistência e rapidez, irá determinar quais delas serão bem-sucedidas e quais irão sucumbir nas próximas décadas.”
Donald J. Bowersox, professor emérito da Michigan State University, denominou o termo “continuidade operacional” como uma maneira de descrever o conceito de sustentabilidade estratégica. Afi nal, o objetivo de qualquer empresa é alcançar a longevidade, e continuidade operacional é o foco a ser perseguido em busca da longevidade.No artigo “New Age of Carbon”, Stephen Stokes e Kevin O’Marah, da AMR Research3, sugerem que as empresas precisam construir uma abordagem de “portfólio” para tratar sustentabilidade. Stokes defende abordar o “metabolismo organizacional” das empresas como parte integral de sua estratégia. Eles escrevem: “Não há uma solução única para a redução de emissão de gases poluentes e de efeito estufa ou para se obter efi ciência energética.”
Companhias líderes como a Coca-Cola, Procter & Gamble, Dell e Dow Chemical estão adotando abordagens que integram uma série de ações que não devem ser consideradas ou incorporadas isoladamente. Em vez disso, deve-seconsiderar uma abordagem integrada que leve em conta tanto os custos totais quanto os benefícios de ações, em termos ambientais e de responsabilidade social.
Os líderes de empresas podem se perguntar: “Como escolher entre sustentabilidade e rentabilidade?” Essa é a pergunta errada. Atualmente, as empresas têm de escolher as duas opções simultaneamente – não podendo ser consideradas separadamente. É como perguntar: “Minha empresa deve escolher qualidade ou lucratividade?” Em algum momento, a rentabilidade é dependente da qualidade. Uma questão estratégica razoável poderia ser: “Como construir sustentabilidade, ao menor custo possível, de forma a melhor assegurar a lucratividade duradoura de sua empresa e sua cadeia de suprimento?”
Uma estratégia de cadeia de fornecimento sustentável não é apenas uma visão de longo prazo da empresa e sua cadeia. Inclui também a busca permanente por maiores níveis de produtividade dos negócios envolvidos. No entanto, produtividade não deve ser perseguida à custa do ambiente ou de grupos interessados, tais como os colaboradores e fornecedores. Produtividade é fazer mais com menos, sem tirar proveito daqueles integrantes da cadeia de fornecimento com pouco poder de barganha. É uma questão de reduzir a necessidade de recursos para a operação.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de sustentabilidade dentro das empresas e em toda a cadeia de fornecimento deve ser profundamente enraizada. Um exemplo histórico deste tipo de gestão em uma cultura organizacional está relacionado a Henry Ford e à Ford Motor Company. Quando Ford desenvolveu as surpreendentes instalações de manufatura em River Rouge, ele construiu muitos sistemas sustentáveis. Em 1919, ele não apenas construiu uma linha de montagem “estado da arte” para os automóveis do modelo T, mas também projetou o parque industrial tendo em mente a filosofi a de “zero resíduo”. Além da linha de montagem, também foi construída uma usina siderúrgica onde o minério de ferro bruto chegava e era muito rapidamente transformado em aço, que ao lado se tornaria um automóvel.
Ele trouxe o seu amigo Harvey Firestone para o parque para fabricar pneus de borracha brasileira. As caixas Ford, especifi cadas para a recepção das peças, foram concebidas para que a madeira pudesse ser reutilizada para o assoalho do carro. Ford também utilizou o resto de sobra de madeira para iniciar com seu cunhado um novo negócio chamado Kingsford Charcoal, que produzia carvão vegetal. Tanto quanto possível, ele trabalhou para reduzir o desperdício. Muitos anos depois, suas plantas River Rouge tornaram-se a inspiração para Taichi Ohno, da Toyota, quando estava desenvolvendo o método de produção Toyota.
Em ambos os casos, Ford e Toyota, a ideia central que estava enraizada na cultura organizacional era a reduçãode resíduos. Essa ideia sempre fez parte da cultura da Toyota e é novamente um princípio fundamental da filosofi a de sustentabilidade da Ford Motor Company. Na época do Modelo T, três dias após o recebimento de ferro, borracha e peças variadas, um automóvel era produzido. O incrível é que a planta de River Rouge da Ford continua operando de forma sustentável. É um bom exemplo de uma cultura organizacional abraçando a ideia de sustentabilidade.
Esta ideia pode ressoar ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Por exemplo, a cultura que Ford construiufoi também adotada pelo fornecedor de pneus Firestone. Uma empresa que enfatiza o uso prudente de recursos e cuida daqueles à sua volta pode infl uenciar profundamente seus fornecedores. Como um gerente de compras de uma empresa listada na Fortune 500 disse: “Posso fazer mais para melhorar a sustentabilidade com um pedido de compra do que mil manifestantes podem fazer com todos os seus esforços.”

TRANSPARÊNCIA

Um terceiro facilitador para se chegar a uma cadeia de fornecimento sustentável é a transparência. E consumidores de todo o mundo estão exigindo que as empresas adotem a sustentabilidade. Como indicado acima, gerentes de compras estão construindo requisitos de sustentabilidade em suas solicitações de propostas. A pressão dos consumidores e outras partes interessadas, tais como fornecedores, clientes e parceiros de canais de distribuição, ONGs, órgãos governamentais e associações comerciais estão aumentando a pressão para que as empresas tenham suas operações disponíveis para um maior escrutínio público. Cada vez mais, aumentam as exigências por transparência sobre as práticas empresariais ao longo da cadeia de fornecimento.
No longo prazo, é mais simples e mais barato para uma empresa operar com transparência os aspectos econômicos, sociais e ambientais. É fácil entender o ímpeto por transparência que está vindo das partes interessadas envolvidas na cadeia de fornecimento. Maior transparência permite que todos tenham ampla visibilidade do que está ocorrendo na cadeia, promovendo a melhor orquestração das atividades de produção e logística.
Por outro lado, a transparência das operações inibe a ilegalidade que prospera em cantos obscuros da cadeia de fornecimento. Ao iluminar os “pontos cegos” da cadeia pode-se reduzir riscos e aliviar gargalos. Manter o sigilo de irregularidades corporativas tornou-se muito difícil e extremamente arriscado.Transparência visa não somente reportar às partes interessadas, mas também o engajamento ativo das mesmas. As empresas se utilizam de feedbacks para modificar as operações e torná-las mais sustentáveis. Esse retorno de informações viabiliza melhorias de processos da cadeia de fornecimento.
A transparência pode ser melhorada através da coordenação vertical em toda a cadeia, bem como da coordenação horizontal através das redes. Por exemplo, procedimentos de auditoria comumente adotados por um cluster (grupo) de indústrias pode permitir uma única e efetiva auditagem de fornecedor em termos de sustentabilidade, promovendo a transparência e a sustentabilidade do fornecedor enquanto reduz os custos de transação envolvendo estas indústrias. Como observado pela Nike, “a transparência de todas as instalações de produção terceirizada irá promover uma maior colaboração, compartilhamento de informações de monitoramento e reforço de expectativas de remediação de todos envolvidos. Isso também poderá diminuir a carga sobre os fornecedores ao lidar com requisitos de auditoria comuns aos diferentes compradores.”

GESTÃO DE RISCO

Em um estudo recente, a IBM identifi cou a gestão de risco como a segunda maior ameaça para as cadeias de fornecimento global, logo após visibilidade (IBM Global Services, 2009*). É importante analisar a abordagem de gestão da cadeia de fornecimento na perspectiva de gestão de risco. Nesse sentido, visibilidade da cadeia de fornecimento pode ser considerada como parte da estratégia de gestão de risco. Note que parte de uma boa estratégia de gestão de risco é reduzir os “pontos cegos” na cadeia de fornecimento. Evitar rupturas de abastecimento faz parte de uma estratégia de gestão de risco.Gestão de risco também inclui planos de contingência para eventos na cadeia de fornecimento, tais como recalls de produtos e planejamento de descarte de produtos ao final do ciclo de vida. Nos Estados Unidos, vários estados estão desenvolvendo leis para o “e-waste” que regem o descarte de produtos eletrônicos de consumo ao final do seu ciclo de vida. Atualmente, estão sendo refinadas leis que implicam em grandes penalidades por descarte inadequado de itens como computadores ou monitores. Assim, as companhias estão tentando ajustar suas operações de logística reversa para dar conta do risco de descarte inadequado.Reduzir o “Risco de Manchete no Noticiário” (Headline Risk) é outra parte importante de uma estratégia de gestão de risco. Se uma empresa ou um dos seus fornecedores opera de maneira insegura e funcionários são feridos ou mortos, as repercussões trazem impactos negativos profundos em todas as direções da cadeia de fornecimento. Portanto, as empresas devem examinar tanto suas próprias operações quanto as do resto de sua cadeia de fornecimento, para certifi car-se de que essas sejam seguras e que as transações comerciais sejam éticas e irrepreensíveis, evitando assim que um lapso moral desastroso possa eventualmente aparecer nos jornais ou na mídia em geral.Em 1989 foi noticiado que um dos fornecedores da Nike teria empregado crianças em uma de suas fábricas. Mesmo tendo comprovada sua inocência, a publicidade negativa durou muito tempo. A Nike tinha fortes argumentos de que eles não eram culpados. No entanto, seus argumentos foram percebidos como vazios porque um membro de sua cadeia de fornecimento estava agindo de modo inadequado. Após o incidente, a empresa mudou a forma de relacionamento com sua base de fornecedores para ter certeza de que nunca mais sofreria embaraços semelhantes. No momento em que estas palavras estão sendo escritas, comentaristas de todo o mundo estão destroçando a imagem da Toyota por conta dos problemas encontrados com o sistema de frenagem em alguns de seus automóveis. Para a Toyota, o “Risco de Manchete no Noticiário” está provocando uma tormenta insuportável, e está tendo um claro impacto negativo sobre suas vendas e lucratividade. Eles deixaram de ser percebidos como a empresa automobilística mais respeitada em todo o mundo, para algo muito menos lisonjeiro. Outra parte da gestão de risco está relacionada à agilidade. Agilidade, neste contexto, significa responder rapidamente, e com credibilidade, quando surge um problema grave, como foi o caso da Toyota. A empresa e seus fornecedores precisam estar imbuídos de agilidade, pelo menos em partes críticas de suas operações. Resposta rápida para um problema grave pode evitar uma crise mortal. Por fi m, 2008 e 2009 foram os piores anos para a economia em várias partes do mundo. Muitas empresas tiveram uma redução de 40% na demanda ou mais. Esta recessão se moveu ao redor do globo mais rapidamente do que qualquer crise do passado. Ironicamente, as cadeias de fornecimento global de produtos, serviços e fl uxos fi nanceiros facilitaram a propagação da recessão. Nesse sentido, estratégias de gestão de risco na cadeia de fornecimento são fundamentais para mitigar eventuais crises e, consequentemente, colaboram para o sucesso das empresas.

Conclusão

Há muito mais trabalho a ser feito em torno do conceito de sustentabilidade e de cadeias de fornecimento sustentáveis. Assim como aconteceu com o movimento da qualidade no passado, acreditamos que sustentabilidade não é apenas um modismo de curto prazo. Empresas no Brasil e no mundo devem aprender sobre o real signifi cado do conceito e abraçá-lo para si e seus parceiros da cadeia de fornecimento. Certamente, não é algo que uma empresa bem sucedida será capaz de ignorar por muito tempo. Cada vez mais, as empresas estão sendo cobradas para serem sustentáveis e incentivadas a incorporar ideias sustentáveis em ambas às direções de sua cadeia de fornecimento.

Bibliografia

Maslow, A. H. A.. Theory of Human Motivation. PsychologicalReview 50, 1943, pp. 370-96. Marc J. Epstein. Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental and Economic Impacts. Greenleaf Publishing Limited, Sheffi eld, UK, 2008. Stephen Stokes, Kevin O’Marah. A Nova Era do Carbono. AMR Research, Boston, MA. segunda-feira 29 junho, 2009. Nike Corporate Social Responsibility Report 2004, p. 29. 1 A Framework of Sustainable Supply Chain Management: moving toward new theory; Craig R. Carter and Dale S. Rogers, University of Nevada, College of Business Administration, Reno, Nevada, USA; The International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; Vol. 38 No. 5, 2008; pp. 360-387. 2 Celebrado economista defensor do liberalismo econômico e da redução das funções do Estado frente ao domínio do mercado. Prêmio Nobel de Economia em 1976.

Ver no link: http://www.amrresearch.com/content/View.aspx?compURI=tcm:7-43922&title=The%20New%20Age%20

Por Dale Rogers